酒店业务外包决策风险控制策略研究

祝招玲，谷 松

(佳木斯大学 旅游管理学院，黑龙江 佳木斯 154007)

所谓业务外包(Outsourcing)，也称资源外包，英文一词的直译是“外部寻源”，是“Out Source Using”的简称(奎恩和海默Quinn and Hilmer)。具体而言，业务外包是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。

随着社会专业化分工的加强及酒店用工成本的增加，酒店业逐步出现了“瘦身”的迹象。有些酒店将一些非核心业务实施外包，利用社会资源，降低运营费用，从而为集中精力做好核心产品、增强酒店核心竞争力提供保证。然而在进行业务外包决策时，由于信息不对称、外包双方的有限理性和外部环境的不确定性等因素，限制了酒店业务外包决策的有效性。因此，酒店需要进行风险识别来降低业务外包的决策风险。

1 酒店业务外包的项目

我国持续推进的经济体制改革，不仅加快了国内与酒店业务关联度较高的服务业的出现和发展，也促进了这些行业专业化程度的提高，从而使酒店业与其他行业的合作变得更为可行。同时，随着我国加入WTO和国内酒店外包市场规模的日益壮大，在利润的驱使下，一些国外服务性企业和专业外包机构已经或即将进入我国，国内酒店因而可以在更大的范围内选择合作伙伴。近年来酒店不仅在很多业务项目都实施了外包，而且其深度和广度也不断拓展，如表1所示。

表1 酒店业务外包的项目

表1所列项目对酒店来说是常规业务，而对于外包商确是核心业务，专业技能和规模经济使得外包商能以更低的成本提供服务。

2 酒店业务外包决策风险识别方法

酒店业务外包决策风险识别是一项复杂的工作，需要对各种可能导致风险的因素进行去伪存真，反复比较，还要对酒店和外包商的内外因素及变量进行评估。因此，酒店业务外包决策风险识别工作必须分步采取科学合理的方法完成。

2.1 确定风险一览表

风险一览表是为了识别酒店业务外包决策风险必须建立的，通常将风险分为几类，如表2所示。

表2 风险一览表

2.2 描述风险

风险一览表建立后，通常采用系统分析方法描述各项风险。

首先，对酒店面临的内外部环境进行系统的分析，并结合酒店的实际状况，推测酒店业务外包可能给自身的经营活动带来现实或潜在的风险。其次，进行现场考察，不仅要获取直接资料，而且还要设法获取间接资料，然后对获取的资料认真研究，以便去伪存真。再次，借鉴参考酒店业务外包成功的经验或失败的教训，这样可以避免将来有可能重复出现的风险事件。第四，通过分析酒店和外包商的资产负债表、营业报表及有关补充资料，可以识别酒店未来可能发生的风险。第五，绘制流程图，在图中标出各种潜在的风险或利弊因素，从而给决策者一个清晰的印象。

2.3 风险分析

由于酒店业务外包决策面临的风险是复杂多变的，因此有必要向行业相关专家作进一步咨询，以确定各种风险的相对重要性。专家打分法是一种最常用的、最简单的、易于应用的分析方法。采用专家打分法的具体步骤如下:

第一步:充分利用各方面专家的专业理论知识和丰富的实践经验，找出酒店业务外包潜在的各种风险因素。

第二步:通过对多名相关专家的反复咨询、反馈，确定影响酒店业务外包决策的主要风险因素。

第三步:设计制成酒店业务外包决策风险因素调查表，确定每个风险因素的权重及每个风险因素的等级值(如按可能性很大、比较大、中等、一般、不大、较小、最小等分为 7个等级，分别以 1.0、0.8、0.6、0.5、0.4、0.3 和0.1 打分)，如表 3 所示。

表3 酒店业务外包决策风险因素调查表

第四步:由专家和相关技术人员对各风险因素出现的可能性，以及风险因素出现后对酒店业务外包决策的影响程度进行定性估计。

第五步:最后将每项风险因素的权重与等级值相乘，求出该风险因素的得分，再求出风险因素的总分。显然，总分越高风险越大。

酒店在进行业务外包决策之前，往往缺乏一些具体的数据资料，因此专家打分法适合应用于这个时期，最终依据专家经验和决策者的意向来得出结论。

3 酒店业务外包决策风险控制策略

3.1 准确掌握酒店业务外包的内外条件

酒店若要实行业务外包，则必须具备相关的内、外部条件。外部条件是指业务外包必须具有相当程度的标准化、广泛的应用信息技术，这是外包服务质量的标准所在，是信息对称、共享、节省交易费用的保障所在。内部条件则主要是指酒店经营观念的更新，以及业务流程重组的必要性与可行性等等。同时，酒店管理者还应该认识到，进行业务外包并不是酒店的战略目标，而仅仅是实现战略目标的一种方式。

3.2 明确酒店需要外包的业务

酒店进行外包首先必须明确哪些业务必须由自己来做，哪些业务可以通过外包来完成，解决这个问题的关键是必须明确企业的核心能力，因为业务外包就是要求酒店经营者将资源集中在那些使自己真正区别于竞争对手的技能和知识上，即核心能力上。一般来说，下列业务应该外包出去:①其中所包含的核心技术不是本酒店的专长，且与酒店的核心能力关联度极低;②外包商在资源、技术、规模、需求反应速度上具有明显的比较优势;③给酒店造成较大的资源占用，且投资回报率较低。

3.3 充分评估酒店业务外包决策维度

酒店行业实施业务外包抉择时需要建立品牌形象与价值链两个基本考核维度。酒店任何经营模式决策应以不影响酒店整体形象战略为最低标准，评价外包业务可行性要以酒店品牌形象为首要维度，杜绝经济利益短视的思想。价值链抉择维度，一是要审视业务外包是否能使酒店的价值链更有效率，从而使酒店整体盈利能力增强;二是要评价外包业务能否为顾客带来更多的消费价值，从而增强产品的市场竞争力。

3.4 正确制定酒店业务外包策略

酒店业务外包的策略有限制性业务外包和完全业务外包。

限制性业务外包是指酒店将某类业务的经营权承包给外包商时，就外包业务与外包商签订有关日常的协调、监督与间接管理的协议。限制性业务外包要求酒店就协议经常与外包商进行协调与合作，比较复杂，但对降低经营成本效果显著，经营风险相对较小。一般来说，外包市场越不成熟，就越需要采用这种外包方式。

完全业务外包指酒店与外包商通过签订外包协议，将其相对独立的业务完全承包给外包商经营，在日常活动中，酒店基本上不干涉外包商的经营运作。这种外包方式缺乏对日常业务和酒店整体形象管理等方面的有效协调，酒店的经营风险较大。因此，酒店在制定业务外包策略时，应结合自身实际情况，慎重考虑此策略是否会对酒店的经营管理及长远战略目标造成重大影响。

［1］郑向敏，王新建.酒店业务外包评析［EB/OL］.［2008－05－30］.http://wuyc68.blog.163.com.

［2］刘兵，郭彩云.企业人力资源管理外包理论与方法［M］.北京:中国经济出版社，2006.