人性化管理问题研究

李志强

（中国浦东干部学院，上海市201204）

一、人性化管理的误区

越来越多的企业家及管理学者发现，企业管理越来越规范，然而，企业员工的流动却越来越频繁。2011年5月份笔者在一家企业调研时发现，自春节以来，这家企业一共新招聘了400余名员工，以充实生产一线劳动力。招聘的新员工数量与辞职员工数量基本持平，但对企业而言，不仅没有缓解劳动力紧张的局面，相反，由于老员工辞职、新员工尚未完全熟悉企业生产，直接导致企业生产效率的下降。而这种员工的频繁流动，某些学者将其归因于薪酬等问题，但员工缺乏“归属感”、企业管理不善等同样负有不可推卸的责任。甚至有学者及管理者提出：现有的管理方法和手段对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也造成了严重的恶果——压抑了人性。企业只是雇用了员工的双手，而忽视了员工最有价值的大脑，员工对于企业的发展漠不关心，不仅导致管理效率的下降，也造成员工的频繁流动。

因此，越来越多的企业，对员工关怀、宽容、体恤，重人情，追求人性化管理，营造和谐氛围，但在人性化管理过程中，也普遍步入一些误区。

1.人情化管理

日常工作中，企业需要营造宽松的文化氛围，关怀员工身心健康，稳定员工队伍，增强企业凝聚力。但是，凡事过犹不及。很多企业在企业文化建设、企业氛围营造过程中，为培育企业员工对企业的归属感进行了很多所谓的“人性化管理”，其实，只是进行了“人情化管理”。这些企业并没有清晰地认识到“人性化管理”和“人情化管理”的区别。

人情化管理指企业管理者注重员工的个人内心世界和情绪，并根据员工情感的稳定性、倾向性和所具备的可塑性等特性进行相应管理。人情化管理是建立在感情基础之上的，核心是充分激发员工的工作积极性，从而将员工的消极情感降到最低，但它并不能对人产生激励，只能消除下属的不满，协调与下属的人际关系，防止上下属之间产生较大的矛盾。

人情化管理在企业中强调“家”的感觉和文化，对于特定的环境和氛围能起到比较明显的作用。如战后日本经济迅速崛起，日本企业特殊的“人情化”管理发挥了巨大作用，因为日本企业用人属于终身制，强调企业与员工的一体化，使得员工有着强烈的归属感。然而，人情化管理并非放之四海而皆准，日本企业在国际化扩张过程中，也发生了人情化管理对于一些不思进取的美国员工束手无策的事情。

相反，人性化管理则建立在制度之上，更加强调根据员工特性对员工进行针对性的激励与惩罚，如依据员工特长为其提供量身订做但具有挑战性的工作，从而增加员工的责任感，以及为他们的成长和发展创造机会，激发员工潜能，增强员工的满足感。同时，允许员工出现失误但也会进行相应惩处，目标是使员工更加明确自己的工作目标，用更饱满的工作热情、更丰富的工作经验去应对工作中的挑战。

网格化管理源于计算机网格管理概念。它的主要特点是：将管理对象按照一定的标准划分成若干网格单元，利用现代信息技术和各网格单元间的协调机制，在网格单元之间实现有效的信息交流，透明共享组织的资源，最终达到整合组织资源、提高管理效率的现代化管理目的。探索党组织设置网格化，着力构建“组织全覆盖，管理精细化，服务全方位”的离退休网格化党建格局，提升离退休党建工作，使党组织与党员沟通面对面，服务零距离，确保在职职工和离退休职工队伍和谐稳定，充分发挥党的政治优势，团结带领广大离退休老同志老党员，成为为企业和社会提供正能量的先进群体，树立起离退休工作的新形象。

2.自我管理

有些学者和管理者认为人性化管理就是自我管理，强调自我管理是民主化管理的进一步发展。他们认为，通过自我管理，可以将个人意志与企业意志充分地结合起来，使每个员工都心情舒畅，自愿地、积极地为企业作出贡献。因为企业经营是由人来进行的，不单单身负重任的企业经营者是人，企业员工也是人，企业所面向的顾客以及企业各个方面的客户和关系也都是人。只有自我管理才能充分调动每个员工的工作积极性，才能实现企业的有序经营。

自我管理理论的核心支撑点在于员工目标与企业目标的一致性。但是，在企业实际运营中，普遍存在着企业目标与员工目标的不一致性，而且人性化管理与自我管理有着本质的区别。自我管理类似于“无为而治”，而人性化管理则专注于“有所为，有所不为”。

然而，人性化管理强调的是依据人的特性因材施教，进行针对性管理。对于那些工作认真、热情度比较高的员工，自我管理比较适合。但每个企业都存在一些工作积极性和主动性不够的员工，他们往往利用自我管理制度的缺陷，在企业中无所事事。对于这类员工，人性化管理更加强调实行严格的考核和监督，而不是宽松的自我管理。

二、正确认识人性化管理

管理学对于人性和人性化管理的认识并不是一蹴而就的，其中也经历了曲折的过程，并在这一进程中逐步梳理、清晰了思路。

1.经济人

经济人，即假定人思考和行为都是目标理性的。这些理性目标，即试图获得的经济好处就是物质性补偿的最大化，这也常被用作经济学和某些心理学分析的基本假设。西方古典经济学中的“经济人”假设，就是假定人具有完全理性，可以作出让自己利益最大化的选择。

“经济人”理论代表的是早期资本主义企业管理方式。泰勒制就是经济人观点的典型代表。古典管理时代，泰勒科学管理理论的提出，使得西方管理向前推进了一大步，从早期的经验管理时代迈入了科学管理时代，提高了企业的生命力。“任务管理”的主张就是在人的“科学管理”理论指导下提出来的。

泰勒的科学管理理论建立在“经济人”假设的基础上，认为人是具有经济意识的人，他们对工资、报酬非常敏感和感兴趣。只要对他们施以经济刺激就能驱使他们像“机器人”一样地工作，所以在管理中主要实行“胡萝卜加大棒”式的管理，就能将那些像牛一样强壮但“懒散”的工人，变为像牛一样强壮同时非常勤快的好劳力。经过“搬运铁块实验”、“铁锹实验”等一系列著名的实验，泰勒最终将工人的劳动效率提高了将近400%，创造了当时管理的奇迹。因此，尽管泰勒理论来自于资本主义国家，但连当时的社会主义国家——苏联的领导人列宁也是个泰勒迷。

然而，这一理论使得管理者视员工为机器的附属物，忽视人所特有的属性，尽管这一理论呼吁劳资双方关注于整体利益的增加，而不是关注于利益分配的比例，通过科学管理提升企业的产出和员工的收入，虽然缓解了当时的劳资关系，但进一步加剧了收入分配的不平等，加剧了员工的不满情绪，使得矛盾又很快上升并进一步恶化。

2.社会人

20世纪30年代，梅奥实施著名的“霍桑试验”后给出了研究结果，从而否定了传统管理理论对于人的假设，表明工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。

据此，梅奥提出了自己的观点：（1）工人是“社会人”而不是“经济人”。人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等。相较于前者，人们认为后者更为重要。（2）企业中存在着非正式组织。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。（3）新的领导能力在于提高工人的满意度。在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，生产效率也就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。

同样，二战后日本经济的快速恢复引起许多管理学家的注意。威廉·大内对美日企业战后管理进行比较研究后，提出Z理论。认为领导应该关心员工，注重员工之间的整体关系以及注重集体价值观的体现和培育；人性具有可塑性，可以通过企业文化来塑造人性。于是，在管理界兴起了“文化管理热”。这些新理论的出现，在不断地扬弃和完善科学管理的“经济人”的假定。

3.复杂人

美国科学家德加·沙因首先提出了“复杂人”人性假设。他认为，人不是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，而是因时、因地、因各种情况采取适当反应的“复杂人”。（1）人的需要是多种多样的，而且这些需要是时刻变化的；（2）人的各种需要和动机会发生相互作用；（3）人的工作和生活条件是不断变化的，因此会产生新的需要和动机；（4）由于人的需要不同，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此，没有适合于任何时代、任何组织和任何人的普遍人性假设和管理方法。“复杂人”不拘泥于单一的人性假设，从而引申出了形形色色的管理流派，管理理论也进入了“管理丛林”阶段。

例如，诺贝尔经济学奖得主西蒙（Simon）提倡“有限理性”，认为人的行为“既是有意识的理性的，但这种理性又是有限的”。一是环境是复杂的，在非个人交换形式中，人们面临的是一个复杂的、不确定的世界，而且交易越多不确定性就越大，信息也就越不完全，即契约的不完全性；二是人对环境的计算能力和认识能力是有限的，人不可能无所不知。18世纪英国哲学家休姆（David Hume）和英国生物学家赫胥黎都是这一观点的拥护者。

4.人性化管理——以行为科学为基础

现代管理理论中，行为决策理论成为学者们关注的“新星”。行为决策理论的研究有三个特点：（1）出发点是决策者的决策行为；（2）研究集中在决策者的认知和主观心理过程，关注决策行为背后的心理解释，而不是对决策正误的评价；（3）从认知心理学的角度，研究决策者在判断和选择中信息的处理机制及其所受的内外部环境的影响，进而提炼出理性决策理论所没有考虑到的行为变量，修正和完善理性决策模型。如卡尼曼（Kahneman）在前景理论中所做的那样：用财富的变化量代替绝对量，用决策权重代替概率，这比预期效用值理论更符合决策的实际。

由此可见，行为决策是探讨“人们实际中是怎样决策”以及“为什么会这样决策”的描述性和解释性研究相结合的理论。研究中主要采用观察法、调查法、实验法三类实证研究方法，其研究范式是先提出有关人们决策行为特征的假设，然后从实验、统计调查、访谈等方法中得到现实资料来证实或证伪所提出的假设，从而得出结论。该理论的基础是心理学，特别是认知心理学和社会心理学。[1]学者们将该理论引入管理学，形成了人性化管理理论。

所谓人性化管理，就是依据行为科学，在企业管理过程中充分注意人性要素，在管理的全过程中借助心理学的帮助，注重并强调依据人的特性采取针对性的管理手段和方法，从而提高管理效率。所以，人性化管理是管理学与心理学的融合，是将“利用人”的工具理性与“为了人”的价值理性相结合，把人作为管理活动的核心，尊重人的本性，满足人的合理需求，进而激发人的热情，调动人的积极性，发挥人的创造性。

与把人视为经营手段的传统观念不同，人性化管理并不认为人仅仅是机械的延伸，相反人性化管理确立了以“人”为中心的管理理念，把人及其自我实现作为企业管理的核心，研究人的目的只是为了提高人的工作效率。人性化管理的最高境界在于创造出一种更符合人类特性的管理的组织氛围和共同愿景，从而获得企业创新发展和员工自我实现，并最终实现“人是管理的目的”的崇高目标。

三、正确运用人性化管理

1.管理制度化——人性化科学管理

西方的那些百年老企业演绎着很多动人的文化故事，但其兴起真正依靠的是严密庞大的管理制度体系。通过严谨的制度，企业针对一切可能发生的问题准备好相应的预案，剩下的就是老板做好人，创造文化故事，用文化滋润人的心灵。

制度管理指企业为了使员工规范自身建设，加强考勤管理，维护工作秩序，提高工作效率，经过一定的程序严格制定相应的制度，作为公司管理的依据和准则。许多学者认为，一套科学完整的管理制度，可以保证企业的正常运转和职工合法权益和利益不受侵害，并且能够有效地维护工作秩序，提高工作效率，提高经济效益，促进企业发展壮大。

然而，企业常在制度化管理和人性化管理之间处于两难境地，很难找到一个平衡点，很多企业经常误入歧途，走向极端：机械地、过度地实施“热炉法则”而忽略了“南风法则”。具体来说，就是机械地把企业的规章制度理解为热炉，任何人只要胆敢触摸炉火，将被毫不留情地烧伤；南风（暖风）法则是针对人性特点，制定积极的引导措施，使员工自觉地去遵守企业的规章制度，自然地去追求企业的共同目标。[2]俗话说“制度无情人有情”，人是企业活动中最关键的因素之一，在企业制度化管理过程中具有不可替代的作用。无论是单独使用“热炉法则”还是“南风法则”，都将陷入困境。人性化管理则是两者的融合，同时发挥人情化管理与制度化管理的优势，并相互弥补这两类管理方式各自的不足之处。

2.管理体系的反馈——民主化人性管理

管理决策离不开大量的信息，尤其是其中的关键因素——人的信息。管理者需对大量信息进行科学分析，去伪存真，去粗取精，从而为争取决策提供支撑。管理是否有效，其关键之一在于管理信息系统是否完善，信息反馈是否灵敏、正确、有力。灵敏、正确和有力的程度是一个管理制度或一个管理职能部门是否有旺盛生命力的标志，这就是现代管理理论中的反馈原理。要“灵敏”就必须有敏锐的“感受器”，以便能及时发现变化着的客观实际与计划目标之间的矛盾。要“正确”，就必须有高效能的分析系统，以过滤和加工感受到的各种消息、情报、数据和信息等，“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”。“有力”就是把分析整理后得到的信息化为主管人员强有力的行动，以修正原来的管理行为，使之更符合实际情况，以期达到管理和控制的目的。

为了更好地获取信息，进行更有效的管理，管理学家们也开发出了一系列相关的管理工具，如管理信息系统（Management Information System，MIS）。所谓管理信息系统，是由人和计算机网络集成，利用计算机硬件、软件及其他办公设备进行信息收集、传递、存储、加工、维护和使用的系统，能提供企业管理所需信息以支持企业的生产经营和决策的人机系统。主要功能包括经营管理、资产管理、生产管理、行政管理和系统维护等，目的是支持企业高层决策、中层控制和基层操作。很多管理学家认为：管理信息系统是企业管理推行落地的必要环节，对现实管理意义重大，也是落地式咨询的主要内容之一。然而，管理信息系统主要发挥了计算机硬件的作用，并不能充分激发人的积极性和主动性，甚至出现系统与企业运行脱节现象：有的企业花巨资建设了管理信息系统，但少有人员使用，因为信息系统是人机结合的复杂系统，人仍然是系统的主导因素。只有人员的信息意识有了质的飞跃，才能使信息系统的作用与效率有大幅度的提高。

而管理的科学化必须以民主化为基础，通过建立民主化管理平台，将人本身作为人性化管理的“感受器”和“反馈器”，能及时对于人性化管理的有效性与拓展性进行反馈，有助于提升管理水平和效果，这也正是人性化管理本身所强调的以人为本，依据人的特性，进行针对性的、更有效的管理。

3.塑造以人为本的企业文化

企业文化是在企业发展过程中逐渐形成的，为全体员工所共同认同和共同遵守的具有一定行为规范性的价值观体系。统一明确的价值观、良好的传统和行为，能对企业未来发展起到巨大的作用。[3]企业文化作为企业主流成员价值观念的总和，能够帮助企业员工形成共同的核心价值观念、共同的信念和行为规范，将员工的思想、行为调整到为企业利益服务的方向上来。

文化管理是人性化管理中的最高层次，即通过企业文化的培育，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范，充分发挥覆盖员工的现状、历史及心理的作用，进一步做到以人为本，把人性化的管理特点全面地呈现在人们面前，以便于人性化管理有的放矢。

除了导向功能，企业文化管理还有着极强的凝聚及激励作用。企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中形成一种团结友爱的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力，使“以企为家”成为职工内心的真实写照。而且，在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心、互相支持，特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。

因此，文化管理是行为科学向更深方向的发展和继续，但绝不仅仅是行为科学在某一方面的简单重复。

[1]邵希娟，杨建梅.行为决策及其理论研究的发展过程[J].科技管理研究，2006（5）：203-205.

[2]章立早.管理中的若干法则[J].管理现代化，2003（2）：1.

[3]张晓丽.当代企业人性化管理探讨[J].文教资料，2007（1）：204-206.