基于量化指标的管理人员绩效考核体系设计

2011-02-14◆杨梅

中国卫生质量管理 2011年3期

◆杨梅

医院绩效管理的根本目标是提高工作人员的工作积极性和主动性。公平、合理的考核体系是实现分配原则的关键。但由于管理人员缺乏可量化的考核指标，未能全面考核其工作绩效，使得绩效分配的激励作用难以发挥。因此，建立公平、合理的管理绩效考核体系势在必行。

1 存在问题

低。绩效分配主要按级别高低设计，管理者的管理知识、技能价值等未得到充分评价，绩效难以客观、横向比较，内部和外部竞争难以体现，不利于管理效率的提高。

三是缺乏客观、透明的量化考核指标。在管理人员考核中，考核指标没有对工作量进行细化，没有明确的岗位目标、行为态度的考核标准，无法客观衡量个人实际绩效，考核过程中人为因素过多。

一是没有反映经营管理要素对医院的贡献价值。高级管理人员绩效分配未直接与医院经营指标挂钩，仅与其职位高低相关，缺乏强有力的绩效考核激励约束机制。

二是分配侧重管理级别的高

2 绩效考核体系的设计

2．1 设计原则

以医院发展战略为导向，以绩效激励为原则，体现医院经营利润与管理者之间的关系，真正将管理责任、风险承担与绩效考核结果结合起来，体现管理者价值［1］。

2．2 设计策略

绩效分配的激励作用是通过满足人们的期望需求来实现的。维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》一书中提出期望理论，认为通过观察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，可以说明激励过程并选择合适的行为目标以实现激励［2］。在绩效激励中，人们会关注其工作产出与收获之间的联系。因此，绩效分配总策略要体现组织的激励目标，这种激励目标必须通过量化来实现。

2．3 设计步骤

合理的绩效考核体系是薪酬体系设计的基础。管理人员绩效考核指标主要由工作量、工作质量、工作态度等构成。要客观、合理地设定绩效考核指标，必须从工作分析开始，找出能够体现工作效率、工作量的关键环节。

2．3．1 工作分析详细的工作分析，能使各级人员明确职责、工作行为要求，从而提高管理水平。工作分析通常采用工作访谈、文献资料法进行，包括了解工作完成情况的评价标准、可以量化的工作指标以及促进工作效率的因素等。

2．3．2 岗位评价医院管理人员主要分为3类:医院领导、中层干部及一般工作人员。建议采用要素计点法进行评价。根据海氏评价法［3］，岗位评价要素主要有智能水平、解决问题的能力、工作责任、岗位风险、工作环境、业绩影响力等。组织相关人员对岗位评价因素进行问卷调查，得到岗位评价分数，然后对不同管理岗位的价值、重要性进行排序。

2．3．3 制定考核指标绩效考核不仅要考核个人工作业绩，还必须体现组织绩效目标的要求。主要采用BSC法［3］分解组织绩效目标到各科室(部门)。财务收益、内部流程、客户满意、创新为一级指标，其权重根据医院业务发展重点确定;再分解到各科室，制定出具体的科室考核指标，为二级指标，由医院组织相关职能科室、业务相关科室、考核科室进行权重设计。

个人绩效考核指标主要采用KPI法［4］，由工作任务、岗位职责、行为态度3部分组成。其中，工作任务即科室绩效考核得分，每部分内容设定一定权重，反映该岗位的重要程度、风险、知识技能要求。对高层管理人员，侧重业务经营指标，主要考核医院业务收入增长率、利润率、净资产增长率等［1］;对中层管理人员，侧重质量控制指标，主要考核科室工作质量、效率、收益率等。不同级别管理人员的考核通过工作任务、岗位职责所占权重的不同来体现。对领导职务人员，业务经营指标略高;对一般管理人员，业务经营指标略低。

绩效考核指标设定后，由医院组织每季度科室绩效考核、每月个人绩效考核。考核评分及时反馈给科室及个人，肯定成绩，指出不足，以利于改进和提高。