施工企业工程项目团队管理分析

项目的管理是由项目管理团队来实现的，好的管理团队自然会有好的项目管理，给企业带来信誉与收益；差的管理团队给企业带来的往往是利益和信誉的损害。项目团队作为项目管理的实施群体，其自身建设与管理的好坏势必将决定整个项目管理的好坏。所以探索与总结系统、规范、高效的项目团队的建设与管理办法，解决项目团队管理过程中容易出现的各种问题，对施工企业的项目管理有着非常重要的意义。

1 营造公平竞争的良好氛围

斯达西·亚当斯的公平理论认为，在组织环境中，人们总会将自己的投入(努力、教育、能力等)和报酬(薪酬、认可、提升等)和其他人的投入与报酬进行比较。当感到自己的比率与比较对象的比率相等时，处于公平状态，并产生公平感觉；若感到比率不相等，就会感到公平紧张感。若感到自己报酬过低，这种紧张感将导致愤怒；若感到自己报酬过高，这种紧张感会产生内疚。这种紧张感会激发人们的动机，并采取相应的行动纠正感到的不公平。因此，营造公平竞争的环境，能促使成员之间形成你追我赶的学习和工作氛围，促使成员努力提高工作能力，争取更大的工作业绩。

对施工企业的项目团队来说，要营造公平竞争的内部环境，需要特别注意做好以下几方面的工作:首先，建立健全科学、合理的业绩评估机制，对所有团队成员一视同仁，进一步完善优胜劣汰、能上能下的竞争淘汰体制；其次，强调公平竞争的目标是项目团队的发展，而不是“内耗”，逐步培养团队成员的竞争意识和进取精神；第三，完善相关的激励机制，对表现突出的团队成员进行及时奖励，同时在激励的过程中注意对被激励者公平心理的疏导，引导他们树立正确的公平观念；第四，不要按酬付劳，因为按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。

2 阶段性的采取相应激励措施

2.1 组建阶段的激励

施工企业的项目经理要认清远景目标，与团队成员交流共享项目有关信息，积极鼓励员工参与管理。要通过远景激励，激发团队成员为实现美好的预期目标而共同努力；要通过信息激励，使团队成员对项目有充分的了解，为后期工作的顺利开展打下良好的基础；要通过参与激励，充分发扬民主，使团队成员充分参与。

2.2 磨合阶段的激励

施工企业的项目经理要经常鼓励团队成员，明确责任，且保持经常沟通，做到及时了解工程各方面情况，确保及时发现问题，解决问题。要通过鼓励参与，让团队成员共同参与解决问题，充分听取他们的意见和建议，共同做出决策，以增强团队成员的归属感和认可度；要通过明确责任，进一步明确每个成员的工作职责，使他们准确无误地识别各自的角色，并制定相应的奖励和约束机制，以增强团队成员的责任意识；要通过有效沟通，加强与团队成员之间的沟通，共同分析问题产生的原因以及应采取的对策，增加相关信息的透明度。

2.3 正规阶段的激励

施工企业的项目经理要把自己做的具体工作分给几个副经理，充分发挥他们各自职能，并授予相应权利，不需事必躬亲，同时还要为团队成员积极创造更多的学习培训条件和环境。要通过授权激励，引导团队成员进行自我激励，促进“自我管理、自我控制”氛围的形成，以提高团队的工作绩效；要通过知识激励，促进团队成员之间相互沟通、学习，推动他们自身的快速成长。

2.4 成效阶段的激励

施工企业的项目经理在项目的后期管理中，要注重培养团队成员的危机意识，实施目标管理，多鼓励员工发现问题和解决问题。要通过培养危机意识，积极引导团队成员增强危机意识，对工作中出现的问题进行深刻反思，有效地识别项目的风险因素，并采取有效的防范措施；要通过实施目标管理，为项目团队设立较高价值的目标，并将其与团队成员的需求有机结合，为他们的目标实现创造条件。

3 努力营造良好的项目团队文化和精神

3.1 确立项目团队的价值观与目标

项目经理需要把价值观正确地传递给团队成员，在传递价值观时应注意:一是明确目标、方向和任务，合理分工，职责分明；二是充分利用集体智慧，进行广泛讨论；三是领导者以身作则，在内部开展培训。同时，项目团队的领导者在确定团队目标时应注意:一要倾听项目团队成员的想法和愿望，与他们一起讨论、一起完善项目团队的目标；二要制定的团队目标既要对团队成员有足够的吸引力，又要具有可操作性和可实现性；三要根据内外环境的变化随时更新团队的目标。

3.2 建立项目团队成员的关系

团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。一是要培养民主的氛围。团队成员在工作中要能经常从团队得到反馈，信息的交流畅通无阻，每位成员能很好地相互沟通，并原意倾听、接纳其他团队成员的意见，尤其能以开放的胸襟接受来自团队内外的批评；二是要建立相互信任的文化。要增强项目团队成员之间的相互信任，项目团队领导者要注意做到:①公开交流，安排定期的正式或非正式会议作为相互交流的途径；②自由交换意见，鼓励并提醒成员在团队中发挥专业特长，并经常就与项目相关的意见展开公开讨论；③信息分享，建立和完善各种传播沟通渠道和协调制度，促进团队内部的信息交流；④感情沟通，运用感情疏通拉近团队成员之间的心里距离，建立相互依存、同舟共济、荣辱与共的关系；三是建立良好的人际关系。首先，要建立合理的团队结构，做到分工明确，责任分明，各负其责，工作井然有序；其次，项目团队的领导者严于律己、宽以待人，工作中严格要求自己，善于牺牲自我利益，对待下属能够耐心、宽容和帮助；再次，实行成员参与管理，以增强主人翁责任感，改善团队内部的人际关系；最后，加强意见沟通，加深团队成员之间的理解与关心，增强团队成员之间的团结与合作，减少和避免不必要的冲突。

3.3 制订项目团队的行为准则

制订行为准则的目的是通过一份书面的行为指南，鼓励有益的行为，纠正有害的行为，并帮助项目团队成员了解什么是期望的行为，什么是抑制的行为，从而提高团队自我管理、自我控制的能力，促进团队的成长。项目经理在执行行为准则时应遵循以下原则:迅速、一致、公正；赞扬、鼓励积极的行为；针对行为而非个人；适度惩罚错误的行为和个人；通过纠正某个人的行为改变其他成员的行为。

4 对项目团队成员绩效考核

(1)上级评价。上级评价又称主管评价，即由各级主管对直接下属进行的绩效评价。因为直接主管对下属的工作内容、工作态度、工作效率及工作完成情况有比较全面的了解，其评价相对客观、公正、真实。

(2)同级评价。同级评价又称同事评价，指通过同事之间互评绩效的方式，来达到绩效考评目的的方法。同事之间一起工作的时间较长，相互间了解较多，互评结果相对比较客观。而且，同事之间的互评，可以让员工知道自已在人际互动方面的能力，了解自已在团队合作、人际关系的能力如何。同事评价这种方式往往较能使众人信服。

(3)下级评价。下级评价又称下属评价，即由下属来评价主管。通过下级的评价，主管可以清楚知道自己需要在哪些方面加强自己的管理能力，知道下属对自已怕期望，有助于对开发主管的潜能。同时，也能发挥下属的积极监督作用，有助于提高主管的工作绩效。

(4)自我评价。自我评价指让员工根据自己在工作期间的绩效表现评价自已的能力和业绩。这种方式一方面有助于让员工了解自已的优势，做好职业生涯规划;另一方面，有助于员工了解自已的不足，做好自我完善和提高。

5 结束语

施工企业项目团队管理这一课题，需要我们不断拓展和深化，并加以实践，只有持续改进建筑施工企业项目管理团队建设来不断提升建筑施工企业的核心竞争能力。