第三方物流企业客户差异化服务策略探讨

2011-01-27弓宪文邓正华

重庆第二师范学院学报 2011年3期

弓宪文，邓正华

（重庆教育学院经济贸易系，重庆400067）

目前我国很多物流企业正处于由传统的储运企业向第三方物流（Third Party Logistics，TPL或3PL）企业转变的过渡期，与国外成熟的物流企业相比，在管理机制、思想观念、物流技术和硬件设施上相对落后，还有待于进一步改进和提高。

从我国TPL企业面临的外部环境来看，随着市场的不断开放，国际物流巨头如敦豪（DHL）、联合包裹（UPS）、联邦快递（FedEx）等已经逐渐进入我国的物流市场，抢占市场份额，竞争客户资源，我国的物流企业将面临前所未有的严峻挑战。在战略层面上，还没有真正树立以客户为中心的经营理念，在运营层面上，缺乏系统化科学化的客户差异化服务体系，所以在操作层面上，不可能对客户关系进行有效的差异化管理。如何以客户为中心，建立有效的客户关系，为客户提供优质高效的服务，提高我国TPL企业的整体竞争力，已经成为一个迫在眉睫的现实问题。

1 我国第三方物流企业客户差异化服务存在的问题

从我国TPL企业自身来看，很多TPL企业的注意力还停留土地、厂房、设施设备、资金等有形资产的上，没有意识到客户关系已经成为TPL企业培育核心竞争力的重要战略资源。同时，TPL企业的客户理念还没有完全树立，认为企业利润来源于产品，因此企业应当生产能够盈利的产品，并通过销售这些产品来获得利润。没有意识到产品或服务只有被客户使用以后，才能实现价值的让渡，从而实现客户和企业各自的目标。

1.1 为客户提供同质化服务

忽视客户之间的差异，为客户提供一视同仁的同质化服务。同一客户的相关信息往往在TPL企业各部门都有一些，又都不完整，使得TPL企业本身无法全部了解同一客户，因此不能正确识别客户及客户关系所呈现出的巨大差别，更谈不上对客户提供个性化、差异化、全方位的物流服务。

事实上，客户是TPL企业的重要战略资源，但是并非所有客户都可以一视同仁，因为不同客户对于企业的价值是不同的，需求也各有差异，TPL企业必须将最大的精力放在最有价值的客户身上。同时强调仔细甄别良性客户关系和恶性客户关系，并加以区别对待。通过对关系的有效识别，通过提供差异化的服务发展与特定客户之间良性的、长期的、共赢的关系，

1.2 缺乏深入的客户差异化分析

缺乏深入的客户差异化分析，不能有效识别客户需求。虽然很多TPL企业都知道“以市场为导向，以客户为中心”的重要性，但在实际操作中，仍然局限于狭隘的推销观念。仅仅依靠大量的广告宣传、对客户的大幅度的价格让利来进行产品的销售与推广，甚至不计成本地盲目向客户推销TPL企业产品，而不重视对客户关系的管理与维护。盲目推销背后隐藏着的一个重要原因，就是缺乏有效的客户差异化分析，不清楚客户需求的差异化所在。

1.3 客户差异化服务水平不高

缺少对客户关系差异化管理的可操作方法。随着市场竞争的加剧，TPL企业已经逐渐意识到客户以及客户关系的重要性，许多客户经理都知道要走出去主动与客户接触，但不知道该和哪些客户接触。如何识别那些对TPL企业有着重要意义的客户，对这些客户应该怎样进行关系发展与维护等方面，缺乏相应的客户关系差异化管理办法。客户差异化服务停留在较为肤浅的水平上。

许多TPL企业把客户关系简单地停留在“请客、送礼、拉关系”的人际关系层面，与客户建立的仅仅是一种为一己私利而相互利用的关系。从根本上讲，片面依靠客户经理拉关系的做法，并不能真正建立稳定的客户群，会造成资源的浪费，牵制过多的人力、财力和物力，又增加TPL企业的潜在经营风险。事实上，TPL企业在处理与客户的关系方面，除了采取单向促进的方式，如联络私人感情，单方面提供优惠外，还应该对客户差异化服务中的多种制约因素进行差异化的分析，并采取持续性和协调性的管理，提高客户的稳定性。

基于此，应当在分析TPL企业客户关系特征的基础上，从TPL企业客户识别开始，围绕客户差异化分析、差异化服务等环节，构建TPL企业客户差异化服务体系，制定相应的策略。

2 第三方物流企业客户特征分析

2.1 具有较高的消费理性

传统服务型企业（如金融企业、电信行业）的客户大多以个人客户为主，而TPL企业的客户则以集团客户为主，尤其是面向大型供货商和生产制造企业。这些大型客户常常通过系统的考核来衡量所获得的服务的满意程度，与个人客户相比具有较高的消费理性。

2.2 客户集中度较高

从客户的数量和集中度来看，传统服务型企业的客户大都是分散的个人，数量较多。如，电信、移动、银行等服务型企业拥有上亿的个人客户数量。而TPL企业的客户是较大的生产企业或是零售企业，其客户数量相对集中而且较少。

2.3 一对多的关系

从另一个角度分析，制造业或商业企业所实施的客户差异化服务一般是一对一的，不涉及第三方的参与，企业的服务目标是维持好与客户间的长久关系来留住客户，是一对一营销模式。而TPL企业则面临一对多的客户差异化服务，这是因为TPL是通过独立于供求双方的物流企业为供应方和需求方提供物料运输、仓库存储、产品配送等各项服务，是处于供应方和需求方之间的连接纽带。在供应链上，是介于供应商和制造商之间，或供应商与零售商之间的“第三方”，一方面要服务于供应商，另一方面还要服务于制造企业或者是零售商。可见，TPL企业每进行一项服务就有可能同时面对两个以上的服务对象。任一个客户的不满意都可能导致双倍的客户流失。

3 第三方物流企业客户差异化服务策略

TPL企业的客户不仅包括供应商，还包括供应商的客户，如制造商，运营商等等；甚至包括经销商以及其终端在内，客户类型多种多样，需求特征千差万别。因此首先要进行客户识别和差异化分析，然后针对不同类型的客户提供差异化的服务。

3.1 客户识别及差异化分析

准确界定客户群边界，进行有效的客户识别，主要分析谁是企业的客户，客户的基本情况，客户的消费模式，客户的需求等。通过这些分析帮助企业明确不同客户的不同需求特征和购买行为，比如TPL企业可以通过市场渠道，交易资料和客户与企业的其他交流中获取客户信息，建立客户数据库，为掌握客户需求提供基础信息。

TPL企业应当认识到，每一个客户价值是不同的，对产品和服务的需求也是不同的，因此，对这些客户进行有效的差异分析，可以帮助企业更好地配置资源，使得产品或服务的改进更有成效，牢牢抓住最有价值的客户，获取最大的收益。目前对客户的价值细分方法的研究主要集中于客户终生价值法，ABC法等，本文认为可以从两个纬度对TPL企业客户进行差异化细分，即按照客户对TPL企业现实贡献和需求特征的不同，分成三种类型，优质客户，普通客户以及问题客户。

优质客户能够给企业带来丰厚的回报，是企业利润的主要来源。同时这类企业往往需求连续均匀，需求数量保持在一个较高的稳定的水平上，由于自身发展前景好，所以未来有潜在的长期需求，这类客户占客户总量的20%左右；

普通客户虽然也能够给企业带来回报，但不是企业利润的主要来源。同时这类企业需求基本连续，偶尔出现间断，需求数量虽然会有波动，但基本能够保持在一个的稳定的水平上，自身发展前景不明确，未来潜在的长期需求不明朗，这一类客户数量占70%左右；

问题客户给企业带来的回报为零，甚至是企业的亏损客户。同时这类企业往往需求断断续续，需求数量波动较大，不连续也不均匀，由于自身发展前景不被看好，面临很大风险，所以未来看不到潜在的长期需求。这一类客户数量占10%左右；

3.2 客户差异化服务的内容

每种类型客户的现实贡献和需求特征是不同的，相应的服务也是差异化的。优质客户对TPL企业来说，不仅具有现实意义，是其目前最主要的利润源，而且其潜在的长期价值也是非常巨大的，是TPL企业最为重要的战略合作伙伴。长期锁定这个类型的客户，与之建立最为稳定的长期合作关系，因此企业应当投入绝大部分的资源维护和发展优质客户的关系，实现客户成功从而为企业带来丰厚回报，实现双赢。普通客户带来的现实和潜在贡献虽然不如优质客户大，但仍然是物流企业需要关注的客户群体，需要投入一定的资源进行相应的服务和管理。问题客户带来的贡献比较小甚是亏损，企业需要根据具体情况决定是继续培养关系还是逐渐退出。具体差异化服务内容见表1：

4 实施过程应该注意的问题

在我国现阶段，应当认识到客户差异化服务并不仅仅是一套简单的概念或方案，同时它也是TPL企业的一种经营战略或经营理念，贯穿于企业的每个部门和经营环节，会涉及到战略、组织和流程等各方面的变革，便于更好的理解、预测和管理现有的或潜在的客户。

事实上可以通过员工培训、领导层范例来推广和树立客户意识，激励每个员工做出让客户满意的事，并对其给予承认和奖励，使得员工在物流服务过程中能够不断地提高客户服务意识，并落实到物流项目实施过程中。

从实质上说，TPL企业是一种服务型企业，其客户差异化服务过程伴随着与客户进行信息交流，信息沟通的过程，实现有效的信息交流是建立和保持企业与客户良好关系的途径。客户信息反馈管理主要是对客户的抱怨和投诉进行客户关系的修复性管理，客户反馈对于衡量企业承诺目标实现的程度，及时发现在为客户服务的过程中的问题等方面具有重要作用。投诉是客户反馈的主要途径之一，如何正确处理客户的意见和投诉，对于消除客户不满，维护客户利益，赢得客户信任都是十分重要的。