前瞻思维

　　组合产品和服务的原则
　　
　　产品和服务的创新组合能给客户创造更高的价值，市场上存在的混合方案类型有：1，灵活型捆绑。这种类型使客户能够定制他们的购买内容。产品和服务本身高度独立，却又高度互补。2，安心型捆绑。这种类型适合追求最佳完整组合的客户。公司利用强大的产品(服务)品牌，吸引客户使用其无差异的服务(产品)。3，多利益捆绑。这种类型的产品和服务高度互补和互相依赖，能提供给顾客众多附加功能和利益。4，一站式捆绑。这种类型主要着重于购物的便捷。要选择最匹配的产品与服务组合，企业需遵循四条法则：1，寻找产品和服务的差异点。如果服务(产品)高度大众化，就需要提供高质量的产品(附加服务)来提升服务(产品)价值。2，扩大服务范围和产品规模。3，评估不同组合的收入和利润潜力。4，投资于品牌建设。一旦确定了可行的产品与服务组合，就应考虑对它进行品牌或子品牌的塑造。
　　
　　简化你的战略
　　
　　为了让你的员工能明白，你会怎样描述自己的商业战略?答案是，简化你的战略。简化的核心并不是为了降低难度，让事情变得简单，而是简化以便于展开行动。如果你的战略不能让员工行动，那就不是什么战略。在此，你要解决的是一个叫做“决策无力”的问题。“决策无力”源自—个心理学上的发现，意思是说，当我们的选择越多，我们越倾向于行为僵化，从而选择阻力更小、更容易的方式。每个企业都需要在富有吸引力的选项中作出选择服务顾客和降低成本，增加销售收入和利润率最大化，产品质量和市场扩张速度。过多的选择给你的不再是自由，它让你虚弱，以至于对你“施虐”。你该怎么办?这就是简化的价值，把员工从“决策无力”中解救出来，同时保证每个人向着同一个方向前进。
　　
　　定价中的营销“近视症”
　　
　　大多数企业在对产品定价时采用企业逻辑，而不是顾客逻辑。它们把价格当成促进销售的最好办法，认为只要价格低，消费者一定更愿意买。其实不然，对顾客而言，只要自己需要的价值能够以合理的价格获得就满足了。企业的责任在于创造价值，而不是降低价格。企业应当通过不断寻找能够创造顾客价值的发展点，提供价值吸引顾客。在产品的价值构成上，企业在进行产品开发和定价时必须同时考虑两点：产品的功能性和情感性。在价值基础上制定的价格如果仅限于功能性，产品价值的宽度绝对不会扩大。情感性价值才是产品价值的真正源泉。如果能够去除定价中的“近视症”，从顾客的角度思考问题，那么很多定价中的思维障碍都可以破除。
　　
　　透视炫耀性消费心态
　　
　　经济学家和政治家解释说，拥有较少财富的人往往花更大比例的收入在高档产品上，希望以此提高自己的社会地位。有人认为，增加消费税等措施将有助增强社会平等，从而遏制炫耀性消费。不过，INSEAD最近的一项研究成果显示，缩小社会群体贫富差异之举，可能会引发另一种可能性，即在人人平等的环境下，一些人为了追求“高人一等”而更沉溺于炫耀性消费。因为贫困人士也争强好胜，特别是在竞争激烈的社会环境中，力求人人平等的各项措施可能会适得其反，导致奢侈性消费的增加。那些把顾客划分为多重等级的公司不妨考虑减少一些等级，把大部分顾客列入同一层级。这样，一些顾客可能会为了追求高人一等的身份象征而甘愿多付费，这将为公司带来更大利润。
　　
　　颠覆传统的众包模式
　　
　　众包模式正在挑战甚至颠覆企业的传统运作方式。众包模式为企业创造价值，主要有两种途径：一是提供一个供用户交流分享创作内容的平台，并通过这些内容产生直接销售或广告收入；二是通过采纳爱好者的产品设计和改进建议，直接将用户贡献转化为产品价值的—部分。第二种途径通常允许任何企业和个人发布任务，并设置奖励。虽然群体知识的多样化能够弥补企业内部专家的不足，但利用业余时间参与企业价值创造的爱好者，也有自己的精力花费与预期回报底线。因此，恰当地设定任务难度，把一项大任务拆解成若干操作性更强的小任务，可以避免众包模式吓跑业余爱好者。
　　
　　创新的4个P
　　
　　任何一位营销人员都能脱口说出营销的“4个P”，同样，创新者也应该迅速背出能抓住他们创意潜力的“4个P”，即人数(population)、渗透率(penetration)、价格(price)和购买频率(purchasefrequency)口致力于实现特定收入目标的公司，只需将可以接触到的人数、该人群的客户渗透率、每次购买的价格以及购买频率相乘，就可以得出年收入数字。这种看似简单的计算方法巧妙地从一个创意的商业模式中捕捉到许多要素：该创意针对的是某个缝隙市场，还是大众市场?购买行为是偶然的，还是经常性的?哪种渠道能支持目标价位?以目前的购买频率来看，必须提供哪种支持?计算完4P之后，你就要把重点转向寻找系统性的方法，来确定计算背后的假设是否有希望成为现实。
　　
　　新兴企业如何获胜
　　
　　当实施渐进式创新的时候，成熟的领先企业更能强化它们的领先地位。然而，和新兴企业相比，成熟企业过于保守，效率低下，很难成功发起具有突破性的创新。根据创新所发生的客观环境，创新被定义为延续性创新和破坏性创新两种不同的类型：当需要制造出更好的产品，找到更优质的客户，卖出更高的价钱时，渐进式创新总是能胜人一筹；当面临挑战，需要将—种更简单、更便利、更廉价的产品商品化，销售给新客户群或低端客户群时，破坏性创新最有效，新兴企业往往更容易获胜。这就是我们常见的成功企业被打垮的现象，也就是说，新兴公司打垮业界大鳄的最佳方法就是使用破坏性战略。
　　
　　发达国家眼中的中国品牌
　　
　　对中国品牌来说，在全球富裕市场中争得一席之地，也是其国内市场战略的关键所在。国内的高收入顾客群体正在把注意力转向全球品牌，除非国产品牌能迎头赶上，否则它们将失去国内的高收入消费群体。尽管近来关于中国企业和产品的负面报道不少，但发达国家对中国品牌还是持比较开放的态度。如何把这种潜在的意愿转化为实际的消费行为?中国企业需要根据目标市场的市场环境制定与国内市场不同的销售策略。针对美国、英国、澳大利亚三国所进行的调查显示，三国消费者对中国十大顶尖消费品牌认知度不高，达到10％以上的只有联想、海尔和青岛啤酒3个品牌。中国品牌要提升品牌认知度，不能只靠一时的广告大战，而应以能与西方跨国公司产品比肩的优质产品及服务赢得良好口碑。
　　
　　小品牌如何赢得关注
　　
　　消费者对大品牌的偏爱类似于动物行为学家所说的恐新症，即恐惧新生事物。研究表明，即使产品存在明显缺陷，哪怕具有一定的危险性，消费者仍然更青睐大品牌。由于恐新症的存在，小品牌往往连被顾客试用的机会都没有。不过，恐新症可以通过以下策略得到缓解：1，给购买者时间。研究表明，在时间紧迫的情况下，人们更可能选择大品牌，因此，不要逼他们马上作出选择。2，提供对照表。—种明智的做法，是把小品牌与大品牌放在一起进行性能比较。如果顾客很容易对不同产品的性能进行比较，在挑选产品时对品牌知名度的依赖就会减少。3，改变品类。倘若你让自己寂寂无名的产品与一大堆大品牌同处一个品类，品牌知名度就会发挥作用，从而让你的产品处于不利地位。
　　
　　　中国企业的营销软肋
　　
　　菲利普·科特勒指出，中国企业在营销上有五个弱点：1，中国企业把营销看成主要是广告和销售。越来越多的美国公司正认识到这个错误：它们希望营销者不仅要销售产品，还要成为新创意与产品／服务改善的源泉；它们正在增加一个新的营销层面——战略营销——以改变过去把营销仅仅视为一种战术的局面。2，中国企业不大使用市场调研。中国企业领导人可能认为自己对生于斯长于斯的国人非常了解，但人们有着不同的生活方式，有着不同的需求和动机。3，中国企业在市场细分、选择目标市场、定位上做得还较少。这是所有营销活动的起点，中国企业无疑需要加强在这些方面的工作。4，中国企业倾向于依赖低价格作为主要的竞争工具。5，中国的零售商对优质服务和差异化的购物氛围还投资不