关于企业如何完善全面预算管理体系的探讨

　　[摘要]全面预算管理体系在一部分企业的实施中还存在很多问题，因此有必要进一步完善。应该以流程为导向、以作业为基础单位来构建预算管理组织；预算目标要体现企业目标或战略意图；预算内容要包含业务、财务与责任预算；根据企业自身实际情况选择适当的预算方法；完善预算调控所依赖的预算信息反馈系统；完善预算业绩考评体系，对预算实施的过程和结果进行检查和总结。
　　[关键词]预算；体系；完善
　　[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)27-0058-02
　　
　　自从20世纪初预算管理在美国通用电器、杜邦等公司成功实践以来，此方法很快成为西方大型工商企业标准化的作业程序，并从最初的计划、协调生产发展为兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。在我国，对全面预算管理的研究和实践只是在近些年才开始。虽然有不少企业如上海宝钢、潍坊亚星等都推行了全面预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果还不理想，原因主要是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。由于这些问题的存在，导致企业全面预算管理流于形式，不能发挥应有的作用。因此，为更好地指导全面预算管理实践，有必要对全面预算管理体系进行完善。
　　
　　1　企业全面预算管理组织体系的完善
　　
　　预算组织是预算机制运行的基础环境，预算目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。预算组织是以企业自身的组织结构为载体的，因此，随着组织结构的变化，以组织结构为基础的预算管理方法和程序也应做出相应的调整。自20世纪80年代以来，信息传输手段和知识在管理中的加强对企业组织形式产生了巨大影响。延续了百年的垂直一体化层级结构在逐渐被淡化，取而代之的是一种扁平的、以“作业”、“流程”为中心，由合作小组组成的动态结构。在环境变化的压力下，企业组织需要利用业务流程再造，针对“一项产品或服务的提供流程被不合理地在企业内部各部门间分割与解肢”所造成的效率下降和权责不明的问题，用“流程主导的企业组织”取代“职能主导的企业组织”来改变这种不良的状态。随着组织的不断演进，传统的等级制和职能结构中有效的制度和方法在扁平型、面向流程的企业里失去了效力。流程组织及其对战略的关注，对传统的以层级组织为基础的预算管理体系提出了挑战，如何适应新的组织形式的管理要求，以流程为导向、以作业为基础单位来构建新的预算组织，成为预算组织构建的新问题。
　　预算组织应由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。预算管理组织是指负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈的组织机构和人员；预算执行组织是指预算执行过程中的责任单位构架，即各层责任预算的执行主体。但是，它们之间并非相互脱离的两个层面，而是一种相互协调和配合的关系，对于企业的绝大多数机构而言，它们都具有预算管理组织和执行组织双重身份。当然，不同层面的管理组织的设置原则及其具体形式是有差异的。
　　
　　2 企业全面预算管理的目标、内容、方法及调控体系的完善
　　
　　预算管理工作的首要环节是预算编制，而预算编制过程中最重要的任务是如何确定预算目标。预算目标的确定成为预算管理工作的起点，是预算机制作用发挥的关键。好的目标有利于预算管理工作的顺利推进，有利于企业日常管理的有序和协调，有利于企业战略意图的最终落实。反之，不好的目标会使预算管理效率与效益大打折扣，使企业日常管理工作处于无序的境地。有鉴于此，预算目标体系的构建就在预算运行体系的构建中居于先前位置。由于预算目标是企业目标或战略意图的体现，预算目标的确定必须综合企业特定的内外部环境状况。脱离环境的预算目标是不现实的，也就失去了其规划和指导的意义。这些环境因素主要包括预期市场变动、宏观政策变动、主要竞争对手业绩表现和企业往年实际业绩及其增长率等。还需特别强调，确定非财务目标(如作业目标)时，除应考虑上述因素外，还必须考虑顾客的要求，设立相应的目标标准。
　　全面预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理，因此，预算内容体系必须涵盖企业经营业务和财务的全部。为此，预算管理的内容至少应该由业务预算和财务预算两部分构成，两者缺一不可。不仅如此，业务预算和财务预算还是一个整体，相互支撑、相互依赖，是一个完整而紧密的系统。该系统通常以企业目标为核心，以包含企业限制因素的业务预算为起点，按顺序编制而成。预算的内容体系中还包含着另一个非常重要的组成部分’即责任预算体系，全面预算的落实必须依赖于责任预算的支撑。责任预算是全面预算按权责关系进行的责任分解，是全面预算的延伸及具体化。
　　预算管理方法有好多种，包括固定预算、增量预算、弹性预算、零基预算、滚动预算等。各种预算方法均有所长，也有所短。不同企业因环境、技术、成本等因素不同，所采取的预算方法也应该不一样。同样的预算方法，运用于不同的企业，其效果可能会大相径庭。同一企业不同时段对预算方法的选择也不同。如果企业不重视实际情况而盲目编制预算，可能事倍功半，达不到预期的效果。因此，企业在编制预算时，不能因为追赶时髦，采用一些先进的预算编制方法，不考虑成本和人员等方面的因素，应根据自身的实际情况选择适当的预算方法，尤其应该注意各种预算方法之间的结合应用。
　　预算调控是指预算执行过程中的日常监督和调整，是预算目标顺利实现的有力保证，是企业预算管理的重要环节。预算调控一般包括预算调整、预算监控与预算仲裁。预算调整，是在微调失效的情况下所进行的较大调整。预算监控，是在预算执行过程中，由于各种主客观因素的作用，实际执行情况难免与预算发生偏离，为了纠正偏差，保证企业按预算目标运行，对预算执行所进行的日常监督和控制，是预算目标实现的必要保证。预算仲裁制度作为实现预算调控职能的必要保障，能够促使预算管理顺利实施。此外，预算调控的实现又取决于预算信息反馈系统的完善与否。因此，先完成预算信息反馈系统的构建，将责任会计核算纳入财务会计核算体系，同时进行财务会计和责任会计的核算，并同时完善预算反馈报告制度，完善预算调控系统的构建。
　　
　　3　企业全面预算管理业绩考评体系的完善
　　
　　为了正确把握预算管理的各项活动是否给企业带来了府有的管王单效果，就需要借助一定的方法对预算管理的工作所取得的业绩进行考评。预算管理的业绩考评正是针对这一管理要求，通过设计一系列的考评指标，对企业预算实施的过程和结果，特别是预算编制和预算控制的执行情况和结果进行考评，使管理者认识到，随着预算实施进程的前移，企业的竞争地位有何变化，各项经营管理活动尤其是预算管理活动是否实现了预期的目标，是否需要对未来的战略进行调整。预算管理业绩考评是预算管理的最后一环，它的实施是对预算管理工作的自我检查和考评。预算管理业绩考评的结果既是对企业过去预算管理工作的一个总结，更为企业未来在预算管理方向的重新定位提供有力的信息支持，同时也是对企业管理者和员工进行奖惩的依据。预算管理的业绩考评是企业业绩考评的一部分，其主要表现在对经营者开展预算管理活动所取得的业绩进行衡量，看其是否达到预期的目的，以确定对经营者的奖惩。但与企业业绩考评不同的是，预算管理业绩考评的主体是企业最高管理当局或最高管理当局委托的管理部门，考评的客体是预算管理的实施对象，考评的依据是预算目标水平和控制标准。作为预算管理的最后一项行动，预算管理业绩考评既是对预算管理诸多工作步骤的一种检查和总结，也是完成预算管理工作循环不可缺少的步骤。企业通过实施预算管理业绩的考评，能够向有关方面揭示预算管理目标的实现情况，并促使企业总结成功的经验，吸取失败的教训，以利于更好地实施全面的预算管