企业如何借助商业模式开展基本竞争战略

　　[摘要]在当今市场竞争愈发激烈的环境下，企业的管理者们可以借助于“商业模式”清晰地把握企业的脉络，并合理有效地制定与实施有针对性的三种基本竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略与重点集中战略，从而为企业带来竞争优势并提高企业的竞争力。
　　[关键词]商业模式；总成本领先；差异化；重点集中
　　[中图分类号]F270.7 文献标识码A [文章编号]1005-6432(2010)27-0019-03
　　
　　1　基本竞争战略回顾
　　　
　　提到企业的竞争战略，管理者们大多首先会想到被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特所提出的三种基本竞争战略，也称三种一般竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略与重点集中战略。波特认为，企业要想赢得竞争优势，就必须从上述三种战略中选择一种加以实施或执行，即企业要么把成本控制到比竞争对手更低的程度，要么让顾客感觉到企业提供了比竞争对手更加与众不同的价值；除此之外，企业还可以专门致力于为某一特定的市场区隔、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围提供产品和服务。波特还提出，企业只能选择低成本、差异化、重点集中战略中的一个作为其主导战略，否则任何“脚踏两只船”的举措都将导致企业在竞争中丧失利润或碌碌无为。尽管伴随着大规模定制等思想的出现对这些相互排斥的竞争战略提出了质疑，但这三种基本战略依旧成为了企业在竞争日趋激烈的市场中进行经营决策所倚仗的利器。后来波特又对其三大竞争战略作了调整，根据低成本、差异化与竞争范围的不同提出了总成本领先战略、差异化战略、基于总成本领先的重点集中战略与基于差异化的重点集中战略。
　　尽管这三大基本战略对管理者来说已经是再熟悉不过了，理解起来也不是很困难，但要想真正把它们落实到企业的实处从而为企业带来竞争优势却不是那么容易。许多管理者可能经常感到无从下手，不知如何经营或调整企业的活动才能使之成为真正意义上执行低成本、差异化或重点集中战略的企业。在这种情况下'企业可以借助于“商业模式”来制定战略从而安排相应的活动。
　　
　　2　商业模式回顾
　　　
　　近些年来，伴随着互联网和电子商务企业的广泛兴起，使得“商业模式”一词引起了管理学者与企业家的广泛关注。“何为企业的商业模式?商业模式与传统战略管理理论之间有何联系?”这些问题成为了一直以来广大学者争论的话题。尽管到目前为止仍然无法对商业模式下一个准确完整的定义，但商业模式对企业经营的重要程度已经成为了不争的事实。我国学者徐迪和翁君奕也认为，商业模式的作用是在原有的或新环境条件下，发现新的市场机会、细分市场和瞄准组织结构及生产服务流程中存在的低效部位，吸收和整合企业可以使用的内外部资源，并通过各种创新加以挖掘和利用，从而为投资者和包括客户、合作伙伴在内的利益相关者创造更多的价值。由此可见，商业模式对于企业的重要性已得到广泛认可，对商业模式进行深入研究有助于更好地解决企业经营过程中的实际问题。
　　尽管商业模式对企业如此重要，但由于广大学者对商业模式的研究角度不同，使得目前仍然无法给出商业模式一个完整统一的定义。有人认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，包括对不同参与者及其角色的描述，对这些参与者潜在利益的描述和对最后收益来源的描述；也有人认为商业模式是对企业至关重要的三种流量，即价值流、收入流和物流的唯一混合体，包括价值流、收入流和物流三种构成要素。
　　那么商业模式到底是个什么东西?近些年来我们经常听到B2B模式、B2C模式、电子市场模式、鼠标加水泥模式等，商业模式似乎无处不在，但严格地说，这些都不算是商业模式，或不算是完整的商业模式。首先，商业模式必须是一个整体，并且有其特定的结构，而不仅仅是一个单一的组成因素；其次，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持、共同作用，形成一个良性循环。例如，环球轮胎公司曾采取过图1所描述的商业模式，它将使公司的规模不断扩大、市场价值不断提高。
　　
　　因此，如果把企业比做一个生物体，那么商业模式就是这个生物体的内在结构与血液，其中生物体的各个组成部分以某一特定的结构存在着，而血液则把这些组成部分有机地联系起来，形成循环，使得这个生物体得以延续生命活力。
　　在对商业模式有了一个大致的认识之后，关于商业模式与战略管理理论之间的关系也成为了学者们热议的一个话题。一种观点认为商业模式并不是一个独立的研究领域，它并没有脱离传统的战略管理理论框架，因此，没有必要单独予以研究；另一种观点则将商业模式泛化，用以说明企业经营过程中的很多现象，使之成为一个模糊的研究领域，这类研究者经常并不明确说明战略管理与商业模式之间的关系，但他们认为事实上两者是独立的或者是交叉的，是没有从属关系的。本文则认为商业模式理论是战略管理理论中新发展出来的一部分，它汲取了战略管理理论的部分内容，并在逐渐成为一个较为系统的、具有一定边缘性的、但本质上仍然从属于战略管理理论的一个新的子领域。本文还认为，商业模式与战略管理理论有着十分紧密的联系，上述波特所提出的三种基本竞争战略就是三种不同的商业模式。因此管理者可以借助于商业模式清晰地把握住企业的脉络，并合理有效地制定与实施有针对性的三种基本战略，从而提高企业的竞争力。
　　商业模式之所以能够更容易被人们所把握，原因在于企业作为一个整体性的系统往往研究起来比较复杂，而商业模式能够在一定程度上把企业抽象化与模块化，例如分为产品模块、生产模块、市场模块等一些子模块，这样一来每个子模块都具有相对的独立性，便于分别建模，而且每个子模式都比较直观、易于理解。因此这种从局部到整体的思想既可以使管理者充分把握企业各组成部分的情况与特征，还可以进一步理清各组成部分之间的联系，从而能够清晰地在整体上理解企业的经营框架。下面就分别来说明企业如何根据商业模式来制定总成本领先战略、差异化战略与重点集中战略。
　　
　　3　构建与三种竞争战略相对应的商业模式
　　
　　　3.1　构建总成本领先战略的商业模式
　　总成本领先战略在大规模生产的时代中通常是企业应用最为广泛的战略，尤其是在产品质量差异化较小的行业中，低成本战略成为了企业获取竞争优势的法宝。一般来说，采取总成本领先战略要求企业建立有效的规模生产并加强管理，以求在最大程度上降低成本，如在研发、服务、推销和管理上最大限度降低成本，通过成本的降低从而使企业能够制定低价格来吸引广泛的顾客，进而提高总利润。具体来说，采取低成本战略的企业有如下特征：首先，企业设计的产品一般都是标准化的产品，这样有利于进行大量生产以充分利用规模经济从而减少成本；其次，在采购环节，企业通常会采取缩短原材料的流通过程以减少原材料不必要的流通环节、进行大规模采购以提高议价能力等措施来减少采购成本；再次，在生产环节，企业通常会充分利用规模经济、严格控制生产过程、合理利用设备进行高效生产、缩减研发费用、加强管理以降低成本；最后，在销售环节，企业通常会降低服务、推销、广告费用，减少产品流通环节，从而降低成本。总之，低成本战略的核心是使企业的成本低于竞争对手，虽然这在一定程度上忽视了产品的高质量、售后服务以及创造性的产品设计等方面，但在一些行业中有效地执行该战略仍可使企业获得高于平均水平的回报率。采取总成本领先战略的企业的商业模式通常来说如图2所示。
　　国内知名的娃哈哈公司近20年的持续成功就在于其在商业模式的关键部分始终贯彻总成本领先战略，其具体的做法分别为：娃哈哈自行投资生产塑料瓶、瓶盖等包装材料，最大限度地降低了采购成本；全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备，从而使生产效率更高，确保生产设备能够满负荷高效运转；在产品配送上，娃哈哈的省内汽车配送必须以整车为单位，火车运输必须以整车皮为组合单位，公司拒绝任何理由的火车汽车零担运输要求；在销售渠道建设上，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策，网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体，为其节约了大量的人力资本、资金成本和配送成本；在市场推广部分娃哈哈几乎不与广告代理商打交道，而直接与各大电视台广告部签订广告合同，多数广告播放时段必须是指定时间内的正一或倒一，并要求各媒体的最低价承诺。图3为娃哈哈公司采用总成本领先战略的商业模式：娃哈哈公司通过原材料采购、产品生产、配送与销售、市场推广等多个部分或模块共同降低成本，可以为其产品制定有吸引力的价格，再加上顾客分布范围广、数量多，从而可以为其带来薄利多销的可观利润，企业利用这些资金可以进一步地购置与维修设备、支付配送费用、发展更多的经销商与打广告，从而形成了一个以低成本为核心的良性循环的商业模式。
　　
　　3.2　构建差异化战略的商业模式
　　随着市场由卖方市场向买方市场的转变以及消费者偏好逐渐个性化与多样化，使得标准化的产品或者具有相同能力的卖方厂家越来越难以满足顾客的需求，于是差异化战略就成了一个很有吸引力的竞争战略。差异化战略的核心在于企业为满足顾客特殊的需求，从而提供与众不同的产品和服务，诸如别具一格的品牌形象、客户服务、技术特点、产品更新、经销网络等。差别化战略不是完全不计较成本。只是强调在差异化的战略目标中，成本不是最主要的，其关键在于企业的特色必须要有别于竞争对手，并且使溢价足以超过追求差异化的成本。
　　采取差异化战略的企业通常需要具备如下一些特征：①设计与研发的产品具备别具一格的性能特色(如质量、可靠性、外观)、产品的最终用途和应用范围比较广、产品的种类相对比较多、增加了顾客使用该产品的安全设施等。②在生产制造的过程中，公司以有效的成本进行用户订单式制造，采用柔性化的生产系统使生产能够方便为顾客提供定制产品。例如，一些汽车制造商开发出一种柔性生产系统，使同一装配线上可以生产不同的车型以及在同一装配线上可以增加不同的选择。③在分销活动中，企业应加快交货并提高订单完成的准确性，以减少产品脱销的现象。④在售后服务中，企业要为顾客提供卓越的技术支持、更迅速的维护及修理服务，增加和改善为顾客提供的产品信息和为终端客户提供的培训材料等。⑤在营销与品牌建设中，企业应加大投入费用，通过广告等形式逐步树立起自身与众不同的形象，以培育出一批忠实的顾客。因此，采取差异化战略的企业的商业模式通常来说如图4所示。
　　
　　
　　3.3　构建重点集中战略的商业模式
　　除了_上述总成本领先战略与差异化战略之外，企业还可以通过采用重点集中战略来获取竞争优势。重点集中战略与上述两种基本战略的不同之处在于采取重点集中战略的企业把注意力集中在了整个市场中的一个狭窄的部分，该部分称为目标细分市场或者利基市场。目标细分市场或者利基市场既可以以地域方面的独特性来界定，也可以按照使用产品的专业化要求来界定，前者为当地顾客群提供产品或服务，而后者为特定的、很窄的顾客群提供产品或服务。根据波特对重点集中战略的进一步调整，又把重点集中战略分为基于总成本领先的重点集中战略与基于差异化的重点集中战略。其中，基于总成本领先的重点集中战略通过低成本或低价格来吸引目标细分市场的顾客，从而获取竞争优势；基于差异化的重点集中战略通过向目标细分市场的顾客提供适合其偏好的产品或服务而获取竞争优势。
　　因此，采取基于总成本领先的重点集中战略的企业的商业模式与那些在广泛市场上采取总成本领先战略的企业的商业模式十分相似，只不过前者始终坚持以最低的总成本满足利基市场的需求，而后者的市场范围更广；同样，采取基于差异化的重点集中战略的企业的商业模式也与那些在广泛市场上采取差异化战略的企业的商业模式基本相同，只不过前者坚持比竞争对手更好地服务于利基市场，而后者强调在一个更广的市场中持续创新以始终领先于那些模仿的竞争对手。
　　
　　4　结束语
　　　
　　总之，每个企业都有一个独特的商业模式，无论是生产型企业还是服务型企业，无论是实体企业还是基于互联网的虚拟企业。根据前文所述，商业模式是企业开展战略活动的重要基础，因此企业的管理者需要充分利用好这个工具以清晰地把握住企业的经营框架，从而进一步结合企业所面临的市场环境为企业制定出更具竞争力的战略；一旦企业的战略与商业模式不相符，就可以即时调整战略与商业模式，从而持续保持企业的竞争优势。
　　作为企业的战略管理者，恐怕今后的首要任务便是勾画出企业的商业模式了。这项工作完成的好坏程度取决于战略管理者对企业经营情况的了解程度与收集数据的成本。战略管理者对企业的运行情况越是了解，就越能精细、定量地绘制出企业的商业模式模型，从而也就越能为战略决策提供准确的依据，但与此同时，企业也要承担更多的收集数据的成本。因此，这就需要管理者在精细程度与成本之间找到一个平衡点，即以合理的工作成本尽可能细致地抽象与构建出企业的商业模