个体职业生涯发展理论视角下的知识员工敬业度提升策略

白艳莉

(1.华东政法大学 政治学与公共管理学院，上海 200042；2.复旦大学 管理学院，上海 200433)

个体职业生涯发展理论视角下的知识员工敬业度提升策略

白艳莉1，2

(1.华东政法大学 政治学与公共管理学院，上海 200042；2.复旦大学 管理学院，上海 200433)

在员工的职业生涯日益无边界化的背景中，组织如何提高知识员工的敬业度成为一个难题。文章界定了组织内知识员工敬业度的三个分析层次，并以Super提出的个体职业生涯发展理论的视角，提出了组织提高知识员工敬业度的具体策略。

无边界职业生涯；知识员工；敬业度；职业生涯发展

在当今知识经济形态日益凸显的时代，知识员工正在成为组织最核心的资产。与此同时，随着员工个体的人力资本积累在工作过程中的逐步提高，员工职业生涯的发展模式也在发生深刻的变化——正在向“无边界职业生涯”（boundaryless career）转变，即人在不同组织间和工作间的流动性大大增强。对于具有较高知识、技术水平且工作产出又是无形的知识员工群体来说，这种趋势尤为明显。

在这种情形下，组织要保留和激励知识员工难度非常大。组织必须摒弃传统的通过规章制度严格控制员工行为的人力资源管理导向，转而注重对员工心理状态的分析，改善员工在组织中工作的感受。员工的工作满意度是被组织行为和人力资源管理研究者和实践者所普遍关注的问题，然而，“员工满意度会影响工作绩效”这一假设至今并未找到可靠的证据。[1]基于此，最近几年有学者和实践者提出了“员工敬业度”这一概念，员工敬业度超出了工作满意度的范畴，它涵盖了员工在认知上、情感上、行动上对工作和组织的认同和投入程度，而员工敬业度和企业绩效关系在实践中已经被证实。[2]

本文拟以员工个体职业生涯发展为理论视角，探求组织培育和提高知识员工敬业度的策略与方法。

1 无边界职业生涯趋势下的知识员工敬业度的内涵

在传统时代，人的整个职业生涯一般在一两个组织内完成，职业进步和成长主要体现为晋升（通常是直线式）与工资的增加。随着当代组织结构的扁平化、小型化、灵活化以及流程再造等，员工依附于单个组织完成其职业生涯的根基在很大程度上被弱化了，而另一方面，知识经济形态的显现也促使知识员工的职业需求和价值观在发生重大变化。Arthur等人认为，当代员工以无边界职业生涯模式而非传统模式发展自己职业生涯正在成为一种常态。[3]Defillipi&Arthur将“无边界职业生涯”界定为：跨越组织边界的一系列工作机会。[4]

相比于传统职业生涯，无边界职业生涯模式的主要特征为：员工个体具有在多个组织内通用的可携带的知识和技能、员工更注重对工作意义的认同、职业生涯成功更多的是一种主观内在感知的成就感、员工个体成为自身职业生涯管理的主要角色（见表1）。

表1 传统职业生涯和无边界职业生涯的比较

无论对员工敬业度做何种界定，一个关键层面就是员工对现有工作状态感到满意并能积极地投入工作，这就使员工敬业度必然和员工个体职业生涯发展联系在了一起，对于知识员工来说，这种关联更加强烈。笔者认为，要深入理解知识员工这一核心群体的敬业度，必须将其置于职业生涯日益“无边界化”的这一基本背景中。知识员工所掌握的生产要素（知识和能力）隐含于其头脑中，所以比传统工人具有更强的工作或职业的选择权，他们也更注重工作内在意义、价值和成功感，可能忠诚于自己的专业、心理需求、职业价值观或个人兴趣而不是某一个组织，这些对他们在组织内的敬业度影响非常大。

从个体职业生涯发展角度来说，基于知识员工群体的自身特征，其敬业度可以从以下三个方面来分析：（1）员工现有的工作符合其目前的心理需求、职业价值观和兴趣。Maslach在研究敬业度时提出了个体—工作匹配模型，他认为个体和工作的匹配程度决定了员工的情绪与情感状态，而且匹配程度高低形成了“敬业”和“倦怠”两极。而要提高员工与工作的匹配度，具体来说，就是工作（即具体的工作内容、职责、责任、负荷量及工作方式等）对员工来说是其感兴趣的、有价值和意义的，同时，员工完全能胜任工作，此外，工作的回报（如薪酬、奖赏与认同、提升知识技能的机会、获得职业生涯发展的机会等）是员工所看重的。（2）员工愿意且有条件主动地为工作投入热情与精力。首先，员工现有的个体和家庭等因素使其有精力努力工作，其次，组织为其提供必需的工作支持条件。（3）组织内存在一种组织和员工长期合作共赢的文化氛围，员工可以在现有组织的边界内部（而不是通过流动到其他组织）达到职业成功与自我实现，从而对组织形成强烈的情感承诺关系（如图1）。

2 个体职业生涯的发展过程与不同职业发展阶段的职业关注点

无论是传统式还是无边界职业生涯的发展模式，员工个体职业生涯总是循着一定过程逐步发展的。研究职业生涯的学者对个体职业生涯发展的具体过程进行了系统探讨。其中，最具影响力的是Super提出的职业生涯发展阶段理论。

在其理论创建之初，super提出上述四个阶段和人的年龄有直接关系，个体25岁之前属于探索期，而25到44岁之间是立业期，其后至退休前是维持期，最后是衰退期。一些实证研究也证明了年龄和发展阶段的相关性。Super后来又进一步指出个体在职业生涯发展中可能出现转型，而转型年龄并不固定，每次转型中，个体会经历职业生涯不同阶段的重新循环，他称之为“微循环”（见图2）。[5]其他学者也认为，当个体出重大变化时，其职业生涯阶段可能再循环，比如：改变工作、更换公司或更换职业等。

在Super的理论体系中，在四个职业生涯阶段中还包含不同的子阶段，在每个子阶段中，个体有着不同的职业关注点和发展任务。

在职业生涯发展过程中，在不同时期个体职业关注的焦点不同，所以发展任务也是完全不同的，而在此进程中，个体的自我概念逐渐变得现实和稳定，而职业选择和职业行为也趋于成熟(见表2)。

Super还把个体放在社会情境这一更广泛的背景中去理解其职业生涯发展决策行为。认为个体职业发展是一个妥协和综合的过程。整合和妥协发生于个体和具体社会因素、自我概念和现实状况之间。个体职业偏好和能力、工作环境和自我概念等都是不稳定的。职业满意发生于个体能实现自己能力、兴趣和价值观等等。而就社会因素而言，工作的个体除了承担工作角色之外，在他的生命范围中，还承担着学生、孩子、父母、配偶、持家者、休闲者、公民等多种社会角色。在职业生涯每一个阶段，个体都要承担两个甚至更多的关键角色，这些不同角色对个体职业生涯决策有直接影响，很多职业发展困扰的主要原因都来自于角色间冲突。而如果个体能成功地同时承担更多角色，那么他对自己生活方式的满意度和成功感都会提高，未来的角色承担就会越成功。[6]

表2 Super的理论提出的不同职业生涯发展阶段、职业关注点及具体发展任务

3 基于个体职业生涯发展过程的知识员工敬业度提升的具体策略

3.1 深入了解知识员工所处的具体职业生涯发展阶段和关注点

相关实证研究表明，处于不同职业生涯发展阶段的员工，其工作态度、行为和工作绩效等都存在明显差异。组织要提高知识员工的敬业度，需解决的第一个问题就是深入客观地了解员工处于探索、立业、维持和衰退哪一个职业生涯阶段，以及具体的职业关注问题（即子阶段）和发展任务是什么。在这个职业生涯日益无边界的时代，人的职业改变、生活转型越来越普遍和频繁。这就是意味着，人在其生命中的任何时候都可能进入Super所说的职业生涯的 “重新循环”路径，再一次进入新探索期，所以组织决不能仅仅根据年龄来判断个体所处的具体发展阶段，而需采取更为科学的手段。具体来说，可以采取一对一的正式或非正式的深入访谈法，也可以采取更为快捷有效的问卷调查法。Super等人在多年从事职业生涯发展咨询和研究过程中，已经开发出比较成熟的用于测度个体职业生涯具体发展阶段的职业关注问卷，该问卷由60个不同的职业关注的具体问题组成。组织可以借助它了解员工的具体情况。

3.2 对处于不同职业生涯发展阶段的知识员工，采取不同的敬业度提升方法

（1）针对探索期的知识员工群体，帮助其明确工作或职业发展目标并为其安置匹配的工作。

处于探索期的知识员工群体，他们可能是初次进入职场，也可能是对现在从事的工作或职业失去了兴趣，没有了认同感。这一时期的员工心理往往比较迷茫，他们面对的发展任务是明确职业偏好，塑造（重塑）自我概念，知晓更多的职业发展机会（不同阶段的发展任务参见表2）。如上文中笔者所提出的，组织内员工敬业度的基础层次是工作需符合员工的需求、兴趣和价值观。所以，针对处于探索期的员工，组织应承担的关键责任是辅助其确立合理的工作（职业）目标，并为其安置合适的工作。

从具体操作层面来说，组织第一步应该对员工人格、特征、价值观、兴趣及能力有全面地了解，具体方法可以采取正式沟通形式，如沙龙、交流会等方式，也可使用正式的测评工具，比如大五人格问卷、霍兰德职业价值观和职业兴趣测试问卷等。第二步，应通过正式沟通（会议宣讲或书面）的形式，让员工全面地知晓组织内目前设置的各种职位和工作类型（重要前提是工作设计阶段要注重提高工作的激励性），此外，还应让员工了解未来组织的发展战略以及战略执行中可能出现的新职位与工作，以帮助员工预测组织范围内可能为其提供的工作机会到底有哪些。第三步，应帮助员工确定合适的职位与未来发展可能的流动路径，即职业晋升的阶梯。为了给员工发展提供更全面的帮助，可以为员工建立导师联系，也就是为员工安排职业生涯发展导师。最后，再将员工安置在与其基本匹配和适合的工作中去，同时，给予其合理的薪酬等工作回报。

（2）针对立业期的知识员工群体，帮助其获得胜任现有工作的知识技能，并给予其职业发展与进步的机会。

在探索期获得适合自己的工作的基础上，进入立业期的知识员工是组织中最具成长潜力、绩效增长最快的群体，也是组织应特别珍视的核心人力资源。这一阶段的发展任务是稳定、巩固和进步。组织应围绕这一系列核心任务为立业期员工提供有效的工作支持。

提高敬业度就是要促使员工愿意且有条件主动为工作投入热情和精力。组织应为员工构筑全面的工作支持体系，重点需做好如下工作：首先，应该为员工建立相应的培训体系。立业期的员工对组织资源依赖性很强，缺乏对工作的安全感，期望能提高工作所需的知识和技能，因此，组织应该为员工设计和安排与其相适应的各种培训计划与课程。其次，对员工进行及时的绩效反馈，实施有效地绩效管理。可以利用导师联系或直接主管的汇报关系，适时找出员工目前工作存在不足和改进工作的措施。再次，组织应尽力为员工开辟无边界的职业生涯发展机会。由于当代组织结构比较扁平化，直线式晋升机会已相当有限，所以组织应彻底打破“进步=直线晋升”这一传统观点，构建组织内部人才多维度流动机制，通过职位轮换、水平调任、培训式降级等多种方式，改变、扩大和丰富员工的工作职责和内容，使其获得知识技能进步成长的机会，同时实施以知识技能为基础的技能薪酬体系，以认可员工技能的提高。最后，组织还特别要注重支持员工承担的多重角色之间的平衡。除了组织内的工作角色之外，立业期员工往往又承担着子女、配偶、父母、持家者等多重家庭角色，角色间冲突往往是处于这一发展阶段的员工存在的最大障碍和挑战。组织可以通过如福利措施的人性化、工作时间安排的弹性化、工作场所的远程化等等各种灵活方式协助员工在不同角色间达成兼容与平衡，进而提升其心理幸福感和成就感。

（3）针对维持期的知识员工群体，帮助其维护现有身份和地位，同时激励其挖掘新的价值和技能增长点。

成功立业后进入维持期的知识员工已经获得了自己的职业身份，而立业期不成功的员工则可能进入职业停滞状态。他们往往会出现职业生涯高原现象，即在职业上取得进步非常困难或已经不可能了。这一时期的员工会重新审视自己过往的职业生涯经历，重新理解职业、生命的意义价值。他们工作的内在动机变得不再强烈，敬业度下降，但又承认自身存在不足，希望更新自己的技能以维持自身在组织内的地位。对于这一类型员工，组织必须意识到，他们是人力资本存量最高的人力资源(知识经验水平积累量最高)。

组织应充分挖掘这一部分员工的潜力。首先可以让他们为组织内部培训体系服务。即通过遴选，选出优秀的员工将其吸纳为内部培训师（正式或非正式的），使其能为处于探索期和立业期的员工提供有价值的工作和发展指导，同时也可以让维持期员工通过新活动找到新的自我价值。其次，还可重新设计职业生涯发展路径，扩展职业发展空间，适度消除职业高原。比如可以设立组织内部的 “资深专家”、“首席专家”等特殊职业名誉和身份（薪酬回报也需相应提高），激励维持期员工能够增进工作动力，以进一步提高其技能和绩效。再次，需特别关注想要重新进行职业探索的员工，为其提供专门化的职业生涯指导与咨询服务。

（4）针对衰退期群体，在充分利用其知识技能的同时，帮助其完成职业生涯的终结。

衰退期员工会减少工作量为离开组织并退休做准备，但大多数处于这一时期的员工都会十分难以舍弃多年的职业生涯和工作所在的组织，组织应充分发挥这一群体的价值。首先，可以推动他们和处于职业探索期的员工之间的互动和联系，也可以让他们担任探索期员工的导师，使其既可为探索期员工提供知识经验上的帮助，又可帮探索期员工拓展组织内的社会关系。其次，对于特别有价值的员工，可以建立退休人员的“返聘”或“顾问”制度，让其可以在更长时间内为组织服务。

3.3 在组织内强化促进知识员工自我实现的文化氛围，构建组织和员工长期合作共赢的伙伴关系

Stephen.R.covey把人生的成长分为依赖、独立、互相依赖三个层次。互相依赖应是个体在组织内职业生涯发展的基本特征。社会网络理论也认为，员工是植根于社会网络中的，只有从复杂社会交往（包括组织内的交往）与联系才能理解职业成长的真正涵义。对于组织而言，要全面提升知识员工的敬业度，需要彻底重新界定自己和员工的关系，应充分认识到彼此是互为依赖的，要将员工职业生涯的发展过程看作是组织和员工双方互相依赖性逐步增强的双赢过程。也就是说，员工的职业生涯成功离不开组织，组织成功依托于员工个体的成功。而在当代知识员工的职业价值观中，除了收入、职位这些传统要素之外，心理层面成就感、自主感和价值感尤为重要。组织应全力促进员工在组织边界内的自我实现，而根本途径就是充分地了解和追踪员工需求、兴趣和价值观，同时创造全方位的人才流动机制使员工和工作动态契合，再持续不断地给予其发展和进步空间，从而促使共赢成为一种组织文化的根本元素。

[1]刘小平，邓靖松：员工敬业度的理论研究综述[J].软科学.2009(9)：108

[2]同[1].

[3]Arthur.M.B.Rousseau.D.M.The Boundaryless Career as a New Employment PIrinple.The Boundaryless Career[M].New York:Oxford University Press，1996.

[4]DeFillippi,M.W.,Arthur,M.B.BoundarylessContextand Career:a Competency-based Perspective.The Boundaryless Career[M].New York:Oxford University Press，1996.

[5]Super,D.E.,Savickas,M.L,Super,C.M.The Life-span,Lifespace Approach to Careers.Career Choice and Development[M].San Francisco:Jossey-Bass,1996.

[6]Super,D.E.A life-span.Life Space Approach to Career Development[J].Journal of Vocational Behavior，1980，（16）.

C93

A

1002－6487（2010）22－0048-03

教育部人文社科青年基金项目（075C630023）；华东政法大学科研项目（07HZK020）。

白艳莉（1974-），女，陕西西安人，博士研究生，副教授，研究方向：组织行为与人力资源管理。

（责任编辑/易永生）