一个会计师，半个工程师——胜利油田全面预算管理透视

□ 本刊记者 赵士振

通讯员 徐永国 程 强

“变化深刻”，这是胜利油田各界对该油田财务工作的一致评价。而所有的变化，都得益于近年来不断完善的全面预算管理体系。

它是一座桥梁，一头连着生产，一头连着成本。它又是一个平台，让不同的部门坐在一起共同算账，将生产和经营紧密结合在一起，令胜利油田的产量和成本结构乃至发展方式都悄无声息地发生着改变。

变水平预算为零基预算

先回溯到5年前。

2005年，胜利油田在高负荷运转40年后，勘探开发难度不断增加，投资成本持续上升，财务形势异常严峻。11家采油厂，几乎一半预算执行出了问题，个别单位超支严重。

原因到底在哪儿？财务部门深入到勘探开发单位，进到矿、队甚至班组去调查研究。最后分析认为，里面固然有产量压力大的客观因素，也有单位预算执行力度不够的主观因素，但更重要的是，在新的形势下，以财务为主的预算管理模式已经完全不适应油田生产现实的需要。这种管理模式下的预算编制如同闭门造车，各单位根据上一年花了多少，足不出户加加减减就把这一年预算做出来了。做得好的被“鞭打快牛”，做得不好的日子反而滋润，“聪明”的单位把需要花钱的项目安排好，却把缺口都留在刀刃上——亏欠的都是作业费和电费支出。

调研的结果令人尴尬：让预算尊严扫地的，恰恰就是脱离了生产实际的预算本身。

沉疴需猛药。2006年，胜利油田预算编制原则发生根本转变，从水平预算变为零基预算。不论上一年花了多少钱，新的年度一律归零，预算从零开始，根据生产任务确定工作量，根据工作量确定价值量。油田层面专门成立了预算管理委员会，要求所有的花费都要纳入预算之中，而所有的预算支出都要落实责任部门和单位，在预算方法上还要突出工作量与价值量相匹配，体现精细。

“一个会计师，半个工程师”。胜利油田分公司副总经理、总会计师陈锡坤要求财务人员深入基层，摸清各单位真实的工作量和价值量。要做到这一点，财务人员除了会算账外，还必须要了解生产。这其中就蕴含着生产与管理紧密结合的理念，而这正是胜利油田财务工作发生深刻变化的根源。

干了20多年预算的财务处副处长侯增周对这种变化体会尤为深刻。为了把预算真正编得科学精细，侯增周带头起早贪黑地干了整整3个月。白天要和各部门各单位全方位地沟通结合，晚上还要仔仔细细地对每个单位重新算账，预算应该怎么配、配多少，才能既保证完成产量任务，又能“跳一跳，够得着”，不至于让哪家单位因为觉得太难而消极应对。即使这样，一些习惯了粗放的二级单位仍感到极不适应，有的厂长甚至到油田主要领导那里堵门要钱。

但由于了解生产，账算得细，2006年，油田各单位第一次全部完成了预算指标。

“现在找我反映预算编得不对的越来越少了。”陈锡坤说，“因为二级单位都知道我们现在账算得很精细，都是根据他们的生产经营情况按定额标准编制的，公平、公正、公开、透明。”

财务人员为做好预算到现场了解情况。赵士振 摄

从各跑各的道到同跑一条道

记者翻看了今年的胜利油田预算手册，作业、电费、稠油热采、维修、运输等38大项108小项的指标体系，从采油厂到主要油田开发区块，涵盖了油田生产经营的方方面面。

从2006年起，胜利油田开始实施生产与管理相结合的全面预算管理。全面预算管理是企业全过程、全方位、全员参与的预算管理，在企业经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的作用。

这与以往的预算形成了鲜明对照。以前算账的人和干活的人几乎不见面，我干我的，你算你的。生产上算产量账，工艺上算增油账，投资上算产能账，至于将来可能发生的成本问题，基本不考虑。大家各拉各的车，各跑各的道。

全面预算管理委员会使大家有了坐在一起算细账的平台。各部门还都各拉各的车，但大家都跑在提高油田整体利益这条道上，殊途同归。

财务与生产经营两条线并拢成一条线，胜利油田9个项目组，财务人员均参与其中，财务处的几位副处长还分别兼任各项目组的副组长。侯增周说：“现在责任共担，有什么问题部门联合一起研究解决。”

今年初严重影响油田生产的40年一遇海冰灾害发生后，财务处立即会同生产部门一同评估损失情况。

二级单位成本超支，财务也要与生产部门共同会诊，因为成本有问题，源头在产量。陈锡坤说：“油田财务就是要为油田增储上产服务，要根据产量任务确定工作量，根据确定的工作量确定价值量，以确定的价值量来优化工作量，以优化后的工作量确保完成产量任务。”转了一圈，从产量出发最后又回到产量，财务围着生产服务。

在这个循环过程中，优化工作量和价值量是关键。油田层面注重一体化考虑、一体化优化，二级单位层面也从本单位整体考虑进行优化。主要领导优化总指标，分管领导优化分管部门的工作量。工作量一头连着生产，一头连着成本，它受控，预算就受控了。优化得好，花同样的钱就能办更多的事，创造更多效益。

细心的人注意到，近几年胜利油田向各开发单位下达年度原油生产计划，都会附带一个详细的说明，哪家没完成或调减了产量，为什么调减，困难在哪里；哪家单位增加了产量，为什么增加，增长点在哪里。这个方案就是产量和工作量细化优化的结果。

今年安排预算时，作业工作量最初是2.69万井次，优化后，通过提高油管、抽油杆修复能力和质量，强化措施增油效果分析，压减低效、无效作业工作量600井次，降低费用近亿元。生产部门最初预计今年提液量将增长2.5%，优化后，通过调整产液结构，治理高含水油井，提液增量压减1%，这就是227万吨的液量。

各二级单位结合油田下达的指标，自己也要优化细化，然后报油田预算管理委员会审查。这就促使各单位的预算与生产实际紧密结合，管理更加精细，“超支了向上找理由，节约了对上不反映”的现象基本消失，优化预算的积极性和主动性被有效调动起来。

千方百计优化出来的资金用在油田生产发展和改善生产环境上。近年来，胜利油田每年投入大量资金用于增强油田稳产的基础，用于改善基层硬件条件，职工工作和生活环境日益改观。

许多生产单位高兴地反映，以前我们想干些事情，没钱，干不起来，现在跟财务结合，优化以后就能干起来了。

成本决定油田寿命

去年四季度胜利油田召开提高采收率例会，跟生产似乎没多大关联的财务处破天荒地被油田主要领导点名作专题发言，更让人想不到的是，财务处的发言得到多位油田领导的好评。

“财务工作在生产经营中的地位和话语权明显提高了。”胜利油田分公司财务处处长崔树杰深有感触。这几年有效推进的全面预算管理工作让他感觉很踏实，资金的投向越来越科学、管理越来越精细、保障也越来越有效。

油田开发规律决定了成本上升是不可逆转的。预算一要看远，二要看稳，要看重提高采收率、稳产基础和安全环保等方面的长效投入，以延缓递减，确保产量稳定。“十一五”以来，胜利油田在水井、水质治理方面投入资金逾11亿元，恢复水驱储量1.2亿吨，水质达标率提高14个百分点。油田安排偏磨治理资金2.66亿元，有效延长了油井免修期，其中东辛采油厂在油井开井数增加220口的情况下，油井维护工作量减少370井次，油井维护频次从0.98下降到0.63。2009年，胜利油田选择6个区块开展老油田一体化治理，投入资金1.57亿元，提高采收率1.6个百分点，其中广利油田通过治理各项指标好转，自然递减比上年降低13.1个百分点，老油田再现发展活力。

“成本决定油田寿命。”陈锡坤说：“找到一个油田不容易，我们要让它的储量产生最大的效益，这就是油田寿命周期的成本管理。”

所谓油田寿命周期的成本管理，就是追求油田区块投入产出最大化。把储量转化为产量，不同的开发方式决定了不同的投入，不同的投入和不同的成本结构决定了不同的采收率，不同的采收率决定了不同的开发效果。实现区块储量价值最大化，就能有效延长油田经济寿命周期。一口油井的开与关，一个区块的开发与废弃，表面上看是产量决定的，而隐藏在背后的其实是成本问题。

2007年，胜利油田开始对高成本区块进行专门分析，不断提高科学开发油田的认识。2009年，油田选择32个区块试点推广区块经营管理，今年更将全部区块纳入，预算分解到区块，决策优化到区块，核算管理到区块，分析考核到区块，效益评价到区块。在孤岛厂孤一区，去年水井长效投入1700万元，当年2600多元的吨油增产成本看似得不偿失，但考虑受益期，今后5年的吨油增产成本预计只有478元，效果显见。

不断深化的全面预算管理有效增强了油田的持续发展能力，促进了油气开发的良性循环。胜利油田连续7年探明、控制、预测石油地质储量过亿吨，连续15年原油年均产量稳定在2700万吨以上。同口径对比，近几年直接生产投入单位成本基本持平，增强了全员成本目标管理的实效。