试论示范性高职院校管理层情形领导能力的培养*

谈征宇

（湖南交通职业技术学院 湖南 长沙 410004）

试论示范性高职院校管理层情形领导能力的培养*

谈征宇

（湖南交通职业技术学院 湖南 长沙 410004）

文章以赫塞－布兰查德情形领导理论为依据，在分析“成功运用不同情形下选择恰当有效的领导方式取得良好效果”的案例的基础上，提出了对高职院校管理层进行情形领导能力培训的思路,并“以高职师资队伍管理为例”设计了情形领导的模型。

高职；管理层；情形领导能力

高职教育的跨越式发展，需要学院的管理者不断学习领导理论、不断提高领导能力。笔者认为，依据 “情形领导理论”探索高职院校管理层（领导者）如何在不同情形下选择恰当、有效的领导方式的问题是有益的尝试。

在领导学中，领导和被领导者是对立统一的关系，二者是相辅相成的，领导者某种含义就是拥有下属，不存在无下属的领导者。所以，领导者的成功，并不只取决于其正确的决策能力，还取决于其对下属情形（如成熟度）的准确判断和自身行为的有效选择 (即根据不同情形采取不同的领导方式以达到领导行为的有效)。

对情形领导理论及其主要成果的理解

（一）情形领导理论

Kenneth Blanchard(肯·布兰查德)和Paul Hersey(保罗·赫塞)的观点比较有代表性，他们认为情形领导（Situational Leadership）是指领导者根据具体情境运用相应的领导方式。此理论要求领导者对所处情境进行准确分析，进而选取适当的领导方式。领导者应该根据下属（被领导者）在工作中表现出来的能力和信心，采取因人而异的领导方式；即便对待同一名下属，不同时期、不同场合下的领导方法也要有所不同。情形理论为人们提供了一套有效的领导方法。它认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式。

（二）对赫塞－布兰查德“领导生命周期理论”（又称情境领导理论/情境领导模型）等主要情形领导理论研究成果的理解

由保罗·赫塞与肯·布兰查德于1974年开发的 “领导生命周期理论”是一个重视下属的权变理论。其基本观点是：依据下属的成熟度水平采取正确的领导风格会取得领导的成功。成熟度指的是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，是个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。它包含工作成熟度（个人的知识、技能、经验和独立工作能力等）和心理成熟度（做事的意愿、动机、承担责任的态度和对成就的向往等）两层意思。下属的成熟度按从低到高可以分为四个阶段，如图1所示。

图1 下属成熟度分类图

该理论认为，随着下属从不成熟逐渐走向成熟，领导行为方式可以按照指令型、支持型、参与型和委派型等情形领导方式逐步转变。M1－M2阶段应采用以领导者为主导的指导性工作行为为主的情形领导方式。在Ml阶段中，下属需要得到明确而具体的指导。在M2阶段中，领导者需要采取高任务和高关系行为。高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图。M3－M4阶段应采用以下属（被领导者）为主导的支持性关系行为为主的情形领导方式。当下属的成熟度水平较高时，领导者不但可以减少对活动的控制，还可以减少关系行为。在M3阶段中出现的激励问题运用支持性、非指导性的参与风格可获最佳解决。在M4阶段中，领导者不需要做太多事情，因为下属既愿意又有能力承担责任（如表1所示）。

表1 “领导方式”与“工作—关系不同情形”匹配表

情形领导研究成果还有很多，如把领导方式归纳为 “人际关系导向型”领导方式和“工作任务导向型”领导方式的菲德勒模型，认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标相一致的“路径一目标”模式；主张有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策的“领导—参与”模式等等。

总之，情形领导理论把领导行为与情境因素结合起来考察领导风格（方式），主张根据具体情况来确定最佳的领导方式，颇受人们重视。

情形领导理论在实践中运用的案例分析

笔者认为前段时间引起强烈反响的电视剧 《士兵突击》中士兵“许三多”的成长过程，从领导学角度分析就是一个情形领导模型的样本。这个案例充分证明了合理运用情境领导理论，针对下属不同阶段的成熟度，选择恰当的领导方式是有效的，可以将下属从成熟度低培训到成熟度高。许三多的成长过程是：较差者→普通者→能干者→优秀者。

刚入伍时的许三多（下属、追随者、被领导者）的成熟度是M1（无能力，无意愿或不安），他的管理者（班长“史今”）及时运用指令型的领导方式教他；逐渐进入M2（无能力，有意愿或有信心）的成熟度状态时的许三多，最大的需求是被接纳融入团队，表现出很大的热情，但由于能力不足，对组织和任务的需求不太了解，以至于往往成事不足，败事有余。在片子中，有这么一段情形：在一次演习中，班长和副班长在布置隐蔽场所，显然又是一次演习即将来临。许三多一直缠着班长，找事情做，主动性极高。到了午餐时间，班长要继续检查，许三多一直喊：“班长，先去吃饭，班长，先去吃饭……”结果演习比预计时间早，大家放下碗筷躲入掩体。但他们班还是被直升飞机发现了，原因是有热源。而这个热源，就是来自许三多为班长准备的两个鸡蛋！气得连长大喊：“把他拉出去毙了！”班长当然没有这样做，而是给他安慰，并且解释为什么。这是典型的支持型的领导方式。许三多表现出M3（有能力，不安的）的特征时，属于那种“我不知道我知道”的阶段，班长体现了典型的参与型领导风格。许三多逐渐成长为M4（有能力，有意愿）成熟度的时候，对于他的领导方式，已经可以是委派型领导方式了。至此，许三多已经走完了一个比较完整的发展过程。新的开发周期又在等着他，那就是他被选拔到了老A（特种兵训练营），在那里，又是一个新的循环和发展过程。这个案例讲述了管理者对下属的不同成长阶段进行相应的、恰当的、有效的领导方式选择，就可以成就一个中国军人的传奇故事。

当然，这么多情形集中表现在许三多（下属）和班长（管理者）身上是不多见的，这只是一个艺术典型，现实情形更复杂，所以更需要领导根据不同的具体情形选择恰当有效的领导方式，以达到更佳效果。

高职院校管理层要进行情形领导方式选择的培训

从情形领导理论中，我们可以认识到十全十美、一成不变的领导方式是不存在的，唯有适当的才是可取的。领导者应当根据情形的变化，多样灵活地选择领导风格，提高工作的有效性，为组织提供源源不断的动力和活力。

不同情形下恰当有效的领导方式的选择是一种领导能力的体现，不是每个管理者天生就具备的。我们可以通过一定的培训练习来逐步获得。在实践中，我们可以设计这样的培训练习：为不同成熟度的下属匹配不同的情形领导方式。通过反复培训与练习，真正理解情形领导理论，灵活选择情形领导方式，以期收到良好效果。

图2是针对工作中五种比较常见情形对应的领导行为选择图。可以通过多进行此类分析和练习，有意识地培训和提高自己的有效领导行为。实践工作中的情形是千变万化的。领导方式的选择也要举一反三，触类旁通。

图2 五种情形与适当有效领导行为匹配图

情形领导方式在管理高职院校师资队伍中的运用

高职院校管理层要有意识地培养情形领导能力，并把它有效地运用到实践工作中。例如，把情形领导理论运用到高职教师队伍管理中，我们可以这样操作：以情形领导理论为指导，承认教师的差异性，面对不同成熟程度的教师，采取不同的领导风格，实施有针对性管理，让教师始终充满工作的热情和动力，在工作中不断成长，使不同情形下的教师都配有相适应的管理方式，从而形成教师管理的有效成果。概括地说，学院管理层可以选择相应的四种情形领导方式与高职教师成熟度的四个阶段适当匹配的情形领导方式进行管理（如表2所示）。

对刚踏上讲台的低成熟度教师（M1）的管理宜采用的是高工作、低关系的命令型领导方式。管理者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。在实际工作中，可以用偏向于刚性要求的制度来校准他们的发展方向、规范他们的教育教学行为。如在师德修养、行为举止、仪容仪表等角色要求和对待工作的主动性积极性方面可采用灌输的做法，明确提出要求；在教学环节上作出可操作性的规定，比如可以要求教师做好《职业生涯成长规划》、定期上交《教学反思录》等，使教师清楚地知道该如何做才能练就教学基本功。通过要求与指导相结合的领导方式，缩短低成熟度教师向较不成熟教师转化的成长周期。

表2 情境领导理论指导下的高职教师成熟度与管理方式匹配表

对较不成熟阶段教师(M2)宜采取“支持型”领导方式（同时提供指导性的行为与支持性的行为）管理。这个阶段的教师已经有了一定的教育实践经历，在教育教学技能与心理上均有了很大的变化，此时可通过适当的压担子为他们搭建发展的平台，如指导和支持他们举行公开课、承担力所能及的校本教研工作，提高他们的成长期望值，促使他们尽快向比较成熟教师过渡。

对处在比较成熟阶段教师(M3)的管理，是高职教师队伍管理中至关重要的环节，这个阶段的教师已经积累了较为丰富的教育教学经验，知识和能力均处于较高水平，在学校里也已逐步成长为学校教师中的骨干力量。对此阶段教师可以选择低工作高关系的“参与型”领导方式（领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通）管理。此时管理层宜尽可能让他们独当一面，主持或参与课题研究，充分发挥其聪明才智，努力完善自我、充实内涵、提升品位；创设讲座、优质课等平台展示其智慧与艺术，使之赢得群体的肯定，从而激发其继续创造的积极性，激励他们顺利向高成熟度教师行列迈进。

高成熟度教师(M4)在教育实践中已基本形成了自己的特色和教育风格，此时管理层可以选择“委派型”领导方式（领导者提供极少的指导或支持）管理。对他们的管理策略宜以诚相待，充分信任他们，放手让他们工作，让他们自己设计、策划、完成工作目标。学校领导要充分发挥他们的榜样作用、辐射作用和智囊作用，让他们有一种受重用、挑大梁的成就感，保持其内在动力。

同样，高职院校对“双师”队伍的管理，对兼职教师的管理也可以参照这个方式进行。把队伍建设分解成“新教师（M1）→下企业、基地的教师（M2）→资深教师与技术能手（M3）→专业带头人与企业、行业领军人物（M4）”几个不同的成熟度阶段，对应采取不同的领导方式，从而使管理效果达到最优。

通过进一步研究，笔者初步画出了高职院校管理层对师资队伍的领导模型（如图3所示）。

图3 高职院校管理层对师资队伍的情形领导模型图

对照模型，我们可以对不同成熟度的教师进行差异性管理。这种领导行为是有效的，它有利于管理者清楚地认识到教师个性和潜能的发展阶段，也有利于教师队伍形成积极向上的合理梯次，从而提高教师管理工作的成效。

领导学理论要活学活用，不能生搬硬套，这样才能领悟其真正含义。不同的领导行为在特定的情形下才是有效的，不同的领导在不同的情形中应采取不同的领导方式，所以，成功的管理者应懂得及时调整领导行为。情形是变化的，管理者要选择适当有效的领导方式与之匹配以达到富有成效的目的，高职院校的管理层也不例外。我们可以尝试运用情形领导理论，把领导行为与情境因素结合起来选择适当有效的领导风格（方式），从而提高管理水平。

[1]保罗·赫塞.情境领导者[M].麦肯特企业顾问有限公司，译.北京：中国财政经济出版社，2003.

[2]斯蒂芬·罗宾斯.组织行为学[M].孙健敏，李原，译.北京：中国人民大学出版社，2005.

[3]米契尔·拉伯福.世界上最伟大的管理原则[M].北京：科学技术文献出版社，1989.

G710

A

1672－5727（2010）06－0016－03

*本文系全国教育科学“十一五”规划2008年度职业教育研究专项课题《示范性高职院校核心竞争力研究》（课题编号：GJA080016）研究成果之一

谈征宇（1964—），女，湖南长沙人，教育管理硕士，湖南交通职业技术学院副教授，研究方向为文学、教育管理及大学生心理学。 （本文责任编辑：谢良才）