国企领导业绩考评机制研究

崔忠侠 姚海燕 喻 杰

摘要：本文在分析了传统业绩考评模式的缺陷的基础上，提出了由平衡计分卡引出的四个维度构成的战略导向的业绩考评模式，并重点分析了战略性KPI指标的设计问题，在建立和完善领导业绩考评机制方面提出了初步的观点，进行了有益的探索。

关键词：战略导向；平衡计分卡；KPI指标；业绩评价

对于许多国有企业来说，由于管理机构比较庞大，要保证对企业内各级领导的考评具有较好的准确性和充分的合理性，难度很大。要在保证集团公司战略发展的基础上认真设计企业发展的关键业绩指标(KPI)体系。

一、传统业绩考评模式的缺陷

作为企业管理和人力资源管理体系的关键一环，笔者认为国企领导业绩考评是一种将企业战略统一、连续地贯彻执行的有效方法。在实践中，许多企业的业绩考评更加重视短期的财务结果，而与企业战略目标的相关性较低。这也正是传统的业绩考评模式存在的最主要的问题。

企业战略分为公司战略、业务战略和职能战略三个层次，建立战略导向的业绩考评指标体系也应从这三个层次进行考虑。对如何使公司层面的战略更有效地转化为各单位的业绩考评指标体系的分析非常重要。在设计各单位业绩考评指标和标准时，由于影响总体战略实现的一些重要因素没能得到重视和体现，总体战略不能有效落实为单位目标，造成总体战略与各单位战略的脱节。同时，过分强调财务指标的业绩考评体系也会使管理者产生短期行为。

传统的业绩考评模式存在的主要的问题之二就是业绩考评流程没有形成有效的闭环。整个企业的业绩考评流程要在战略的指导下，以闭环式的回路相连来保证关键业绩指标与企业战略的紧密联系。首先，在计划制定阶段，一方面缺乏对关键业绩指标的整体优化设计，偏重历史性、结果性、财务性指标，轻视前瞻性、驱动性、客户导向的指标，且未能充分考虑时间、质量、成本等三类指标在数量上的平衡，另一方面缺乏对单个指标的有效性检验。在执行与监控阶段，沟通和指导性工作不多，缺乏管理监督机制以及持续改进等系列运营项目支持。在评估与改进阶段，评估结果常常不符合正态分布，改进工作不及时等。

二、战略导向的市场化业绩考评指标体系的构建思路

建立战略导向的业绩考评体系首先要考虑业绩指标体系的战略基础。建立业绩考评关键指标一定要和企业未来的发展战略相适应。企业要根据总体战略的要求和各个单位的经营环境和经营情况，为各个单位设立不同的业绩考评指标，这与从业务层面进行的业绩考评指标体系设计有着很大的不同。业务层面设计的考评指标有些看似重要，实际拿到公司战略层面也许并不需要急于提高。此外，根据公司总体发展战略的要求，公司可能会要求某些业务单位着力建设一些看似不那么重要的成功因素，以达到很高的绩效水平，为公司总体战略服务。只有这样，公司才能对目前的资源和能力状况，以及未来应达到的水平有一个清晰的把握，使公司层面战略和各单位的业绩考评指标体系之间建立紧密的联系，从而实现公司总体战略。

设计业绩考评指标体系的主要工具是平衡计分卡(BSC)，利用平衡计分卡的模式建立内容上与公司战略目标相匹配的公司级战略性关键业绩指标。平衡计分卡不仅是一种先进的绩效衡量的工具，还是一种战略管理理念和一套战略管理体系。平衡计分卡所形成的指标体系是进行战略审核和沟通的工具，是公司内部资源和能力形成、保持和调配的重要依据。

平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个不同角度衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略实施。

利用平衡计分卡建立的关键业绩指标体系能达到如下指标之间的平衡：

1.财务指标与非财务指标的平衡

目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标的考核很少，即使有，也只是定性说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，无法保证公司整体战略的实施。而平衡计分卡的四个维度恰好体现了财务指标与非财务指标之间的平衡。

2.企业的长期目标和短期目标的平衡

平衡计分卡主要是一种战略管理工具，战略是输入，财务是输出。由此可见，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标，使企业的战略规划和年度计划很好地结合，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。

3.结果性指标与动因性指标之间的平衡

平衡计分卡以完成战略为动因，以可衡量的指标为目标业绩结果，寻求结果性指标与动因性指标之问的平衡。

4.领先指标与滞后指标之间的平衡

财务指标是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标的关注，使企业更关注过程，达到领先指标与滞后指标之间的平衡。

三、战略导向的KPI指标体系的构建方法

为使公司战略与各业务单位的指标体系之间建立紧密的联系，在实践中，可以综合利用平衡计分卡和KPI法，建立内容上与公司战略目标相匹配的公司级战略性KPI指标库，然后，根据业务性质、管控模式、业务战略的不同，来设计和修正各个业务单位的业绩考评指标体系。

1.建立KPI考评指标应注意的几个问题

利用平衡计分卡，选择建立KPI考评指标时，首先要注重保持与企业战略规划的一致性和可行性。同时，在选择考评指标时，还要遵循SMART原则，即具体的、可衡量的、可达到的、相关的、和有时限的原则。

利用平衡计分卡设计KPI指标时，强调要分清主次“抓大放小”，集中精力抓住企业的主要矛盾，一切问题才能迎刃而解。

利用平衡计分卡设计KPI指标时，并不是KPI指标的堆砌，KPI指标之间有着必然的逻辑关系。它们要为企业战略服务，企业战略是核心，KPI是表象，没有战略KPI就没有意义。

2.构建战略导向的KPI指标体系具体步骤如下：

(1)根据公司战略和业务单位的战略目标，在对行业、竞争对手和业务单位资源、能力和组织體制与过程等进行对比分析的基础上，得出未来几年的关键成功因素。

(2)把这些关键成功因素按照平衡计分卡的学习与成长、内部运营、客户及财务四个维度分为四类，分别填入下表中的适当位置；再根据公司总体发展对该项业务的要求及平衡计分卡四个维度之间产驱动关系，增加必要的成功因素，从而形成比较完整的业务成功因素。如下表：

(3)针对每个关键成功因素，用KPI法得出具体的衡量指标。首先，根据战略目标确定的关键成功因素运用鱼骨图、逻辑树等方法，设定合适的KP[。然后，对所形成的KPI指标进行必要的测试，确保单个指标的有效性、指标构成的平衡性、以及不存在矛盾的指标。最后，所有KPI指标的总和构成了关键业绩指标库。

(4)从总公司的角度来看，各个业务单位的指标体系按照资源、组织能力、业务等方面汇总，就能更准确地把握目前所拥有的相关资源与能力状况，检验公司所设定的指标体系与公司总体战略之间的一致性、总体战略实现程度，以及这些指标在促进公司战略目标实现方面是否符合价值导向的基本原则。

3.对KPI指标体系的进一步修正

从集团公司的层面看，在设计业绩考评指标体系时，还需根据各成员单位的业务性质、管控模式、业务战略的不同对业绩考核指标进一步修正，才能形成最终的业绩考评指标。

在实践中，要综合考虑各方面的因素，选择性的采用适当的方法与工具，通过积极的沟通和协调，合理组织，才能不断提高基于战略导向的市场化业绩考评指标的科学性、有效性和可操作性。