基于业务流程再造的企业绩效管理研究与分析

◎北京控制工程研究所 王殿佑

在以人为本的科学发展观思想指导下，企业的发展和创新取决于如何整合现有的人力资源，最大可能地激发员工的积极性、能动性和创造性，从而使企业的人力资源配置始终处于最优状态。绩效管理体系是实现这一目标，充分激发人力资源积极性、能动性和创造性的坚强基石。企业管理者通常希望能够通过这一体系，站在组织的高度上来协调各部门的工作，有效地影响员工个人的行为表现，引导全体员工为企业的整体战略目标而努力，从而改善和提高组织的绩效。但绩效管理实施的结果却发现以下问题：一是缺乏员工的积极参与，企业与员工间缺乏有效的沟通；二是绩效管理缺乏连续性和动态性，现有的绩效管理体系仍然是一种基于价值基础的产物，侧重于静态的、以财务报表为基础的财务业绩评价。随着知识经济的发展及企业间竞争的加剧，这种绩效管理模式已越来越不适应现代企业组织制度，与现代企业组织的价值创造机制也越来越不协调。因此，有学者提出将绩效管理与企业业务流程再造相结合的思想。

业务流程再造是指以经营过程为中心和改造对象，以关心和满足顾客（过程的接受者和使用者，包括企业内和企业外两类顾客）的需求为目的，对现有经营过程进行根本性的再思考和彻底的再设计；利用先进的制造技术、信息技术和现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成；打破传统的职能型组织结构，建立过程型组织结构，以实现企业在速度、质量、效率和柔性等方面经营性能的巨大提高。它强调企业要以流程而不是以任务为中心来安排工作，对企业流程应进行根本性的再思考和彻底的再设计；其核心是改善企业的组织机构，适应企业经营环境的变化，提高企业内部的业务过程效率，全面提高企业绩效。因此，将绩效管理切入业务流程再造无疑是实现企业分散决策、绩效评价与薪酬政策的基础，是实现企业内部控制的最佳途径。

一、绩效管理的本质

为了使绩效管理可以从战略、战术及操作性等各个环节对企业的运营管理提供全面的支持，首先应对绩效管理的本质及它与业务流程再造的关系进行全面的分析，然后再对其进行整体规划、有序实施。

简单地说，绩效管理就是绩效内容、绩效活动及绩效价值的平衡，其中绩效活动层面是主导，如图1所示。

◆绩效内容：说明绩效管理主要是对各种形式、各个层面的绩效指标进行管理（包括定性指标和定量指标）；在实施绩效管理过程中，要综合考虑不同类型、层次和范围的绩效指标，本着分类分层管理原则，公开、公平、公正和效率原则，量化可操作性原则和前瞻性原则进行。

◆绩效活动：强调绩效管理并不是一个单纯的IT或经营管理的问题，在机制上是“人、流程、技术”三者的有机统一与平衡。

◆绩效价值：强调绩效管理需要实现的业务目标及取得直接的经济绩效等方面，如实现员工的发展、业务的改善、客户价值的创造等。

二、绩效管理与业务流程再造的关系

1.横向的业务流程与纵向的绩效管理相结合

图1 绩效管理的本质

业务流程代表的是企业内部工作的流转，可把它视为横向的流转。但在横向流程流转的同时，也有一个纵向的管理流。所谓管理与业务流程结合，其实就是将横向的业务流程流转与纵向的管理流结合起来。企业拥有大量的流程，如果没有很好的与绩效管理结合，那么流程就不能很好地驱动业务，造成企业绩效的降低和考核的偏颇，绩效考核的功能就不能全部发挥。

流程贯穿于企业运作的全部。在企业中，流程可以理解为“为达到企业目标在逻辑上相关并不断发展变化的一系列活动”。企业的不同部门、不同客户、不同人员和不同的供应商都是靠流程来协同运作的，企业的流程不仅体现企业的形象和价值概念，更重要的是决定性地影响企业组织运行的效率和效益。因此，建立合理的流程并根据内外部环境的变化持续改善企业的流程至关重要，那么附加于流程之上的企业绩效管理，在通过双向的沟通反馈以及改进之后就会极大地提高企业管理的效益，创造出“流程的效益”。

2.采用绩效管理提高业务过程的柔性化管理

从绩效管理自身来看，流程理念改变了绩效管理的考评单元。企业中的考评由原来的以部门为单位转变为以流程中的作业或任务为单位。由此，企业得以把考核落实到具体的每一项活动和每一个负责人上，反馈的内容也由原先的部门功能或分摊成本转变为流程的增值性、效率、效果、适应性和及时性等，从而提高业务过程的柔性化管理。这种考核使得权职划分更加明晰，反馈指标更加全面，最终起到更好的监督和激励作用，并能够对业务过程中的异常情况进行及时的沟通和处理。

三、绩效管理的PDCA循环系统

基于PDCA循环分析和解决问题的基本原则，笔者将绩效管理的PDCA模型分为绩效计划（P）、绩效实施与管理（D）、绩效评估（C）和绩效反馈（A）4个环节，并以此来实施企业绩效管理分析，如图2所示。

绩效计划的制定是绩效管理的起点，计划的制定要适应现代人力资源管理观念的转变，突出以人为本，把企业的发展与员工的发展有机结合起来，立足于企业的战略经营计划和员工的岗位职责分析，并予以界定和说明。

绩效实施与管理主要是对员工的工作行为和过程进行跟踪。绩效实施是一个动态过程，尤其是对不能量化的考评指标，随时需要根据员工工作情况的变化进行实事求是的评价。绩效实施与管理的主要途径是建立员工绩效管理档案，对员工进行绩效跟踪，并把绩效评估情况和年终考评结果作为历史记录保存下来，为绩效评估收集原始资料。

绩效评估应以员工的工作行为、努力程度和工作态度为主要内容，注重培养和发展组织的核心竞争力，从而保持企业的可持续发展。绩效评估应包含：被评估对象的“德”、“能” “勤”、“绩”、“学”。

图2 以业务流程再造为基础的企业绩效管理流程图

绩效反馈是绩效管理中一个不可缺少的组织部分。绩效管理如果仅仅停留在绩效评估的层面上还不能有效地提高绩效，还要对影响绩效提高的因素进行深入的剖析，寻找解决问题的方略，并以一定的方式向员工反馈，让员工对自己有一个全面清醒的认识。通过绩效反馈，建构起管理者和员工之间的交流平台，促进管理者与员工之间的沟通，从而有效地提升企业的绩效管理水平，同时也为下一循环做好准备。

四、科研项目的业务流程再造

科研项目实施是科研院所进行研发、生产和管理的主要活动和重要流程，每个科研项目在签订合同书时均规定了明确的执行时间、主要研究内容和经济技术考核指标。项目能否完成合同书中规定的主要内容，达到预期绩效，有赖于科研管理部门对项目实施过程进行有效的管理。

科研项目有相似的周期，包括前期的项目申报、中期的项目实施和后期的成果推广应用。项目的实施阶段是指从项目的立项到结题验收这一时间范围的研究和管理活动，包括签订合同、项目研究、经费使用、中期检查评估、成果的认定及知识产权保护、结题验收等内容。由于科研项目实施涉及众多环节，关系复杂，从而造成以下问题：

一是部分项目负责人在项目申报时为争取立项而过分追求不切实际的研究内容和考核指标，立项后由于立项经费减少和研究条件不具备等原因无法完成合同指标，只好调整或删除部分研究内容和考核指标。由于不清楚科研项目的管理条例，事先未向项目的主管部门提出申请，导致项目结题受到影响。

二是签订合同书时的项目进度安排不合理，或在实施过程中遇到某些问题未及时正确处理，导致项目研究进度滞后，结题期限临近时不得不提出延期要求或草草交账。

笔者根据科研项目实施的一般过程，将其划分为项目申报项目实施与管理 项目评估项目反馈 成果应用5个阶段，如图3所示。通过对业务流程的扫描、梳理和规划，形成新的作业流程，以实现全局的优化。

五、科研项目的绩效管理

科研项目实施过程中绩效管理的目的是将项目的总绩效分解为各阶段绩效，通过绩效评价，及时发现项目实施过程中存在的问题和出现的新成果，通过绩效反馈，达到及时改进项目实施过程中的不足，及时认定、推广成果和保护知识产权的效果。按照图1中绩效管理的步骤，将科研项目的实施过程绩效管理分为：确定绩效指标——绩效评价——绩效反馈3个环节。

制定阶段考核指标。要对项目的实施过程进行绩效管理，首先要制定合适的考核指标，这是实施绩效管理的前提。科研项目实施过程的绩效考核可以将时间和重要节点作为考核阶段。

图3 科研项目实施的业务流程

以时间作为考核阶段。可将每年的进度安排（含主要研究内容和达到的经济技术指标）分解到每个季度，以1个季度完成的主要研究内容和达到的经济技术指标为考核阶段。将每年1次的绩效考核分解为每年4次，可以有效地对项目的实施情况进行监管，对实施过程出现的问题可及时发现，采取相关措施给予解决；对新出成果也可及时申请成果鉴定和专利保护，对成熟的成果可采取有效措施进行推广转化，使其尽快转化为现实生产力。

以重要节点作为考核阶段。以完成某项技术（工艺）研究、产品开发、成果小试（中试）等节点所需的时间为考核阶段，不同节点的考核阶段可以用甘特图的形式列出。这种方式采用完成某个绩效所需的时间段为考核阶段，直观地反映了不同绩效在项目实施过程中的安排和某个绩效完成的时间段。合理的考评指标应尽可能具体和量化，不能量化的指标也应尽可能行为化。在实际的绩效管理中，往往需同时用时间及重要节点作为考核阶段，才能系统、全面地反映出项目的考核指标。

建立基于网络的项目实施过程绩效管理平台。利用科研院所较为完善的网络条件和科研人员所具有的较强计算机应用能力，建立基于网络的项目实施过程绩效管理平台。通过此平台，科研人员可在线填报每个考核阶段完成的绩效、存在的问题和产生的成果等内容，也可上传图片、视频或其它文件作为绩效的佐证材料。科研管理人员则可通过此平台及时掌握项目的执行情况、发现存在的问题和新出的成果等，可对项目实施过程各阶段的绩效进行评价、指导和沟通、反馈相关信息，提高工作效率和管理绩效。

建立完善的项目实施过程绩效评价体系。绩效评价是绩效管理的一个重要环节，主要是科研管理人员依据项目的阶段考核指标对项目的实施绩效进行评价，必要时也可请同行专家参与绩效评价工作。对于具体或量化的指标可采取审查项目的在线填报和上传材料的方式，对于不能量化的指标应再采取现场检查的方式，对照项目的阶段考核指标得出项目的评价结果。

建立良好的反馈和沟通机制。对科研项目实施过程的阶段指标进行绩效评价后，应及时将评价结果反馈给科研人员，以指导其进行下一阶段的研究工作。通过项目实施过程绩效管理网络平台及其它沟通方式，科研管理人员和科研人员之间应建立良好的沟通渠道，优势互补，共同应对项目实施过程中出现的问题，做好成果的认定、推广和知识产权的保护工作。

绩效管理与业务流程再造的紧密结合，使两者的关系相得益彰：业务流程再造为企业绩效管理的实施带来了流程效益，而绩效管理也为业务流程再造提供了支持，对企业的绩效评价工作产生了重大影响。笔者认为，在设计以业务流程再造为基础的绩效管理流程时应该注意以下两点：

一是指标的设计应同时兼顾企业科研生产、经营的过程和结果，包括反映企业人力资源素质变化及人员周转的指标，应与企业竞争战略相结合，做到短期效益与长期效益相结合，尤其应注重长期效益指标设计。根据权变理论，当企业的竞争策略、经营环境改变时，指标体系也应随之改变，即应随时评价指标体系的适用性。

二是在制定绩效评价指标时，并非选取的指标越多越好，过多的业绩指标势必产生信息超载，使每个业绩指标的重要性丧失。当然，必须指出的是指标选取范围过小也同样存在风险，会产生系统机能失调。