企业跨国并购的文化冲突与整合——以挪威电信公司对丹麦Sonofon的跨国并购为例

韩松立

企业跨国并购的文化冲突与整合
——以挪威电信公司对丹麦Sonofon的跨国并购为例

韩松立

以挪威电信公司兼并丹麦Sonofon为例，运用社会建构主义方法分析了公司并购后出现的问题及如何从权力和组织结构两方面去进行文化整合。

社会建构主义；并购；文化整合

一、企业跨国并购与文化冲突

企业并购是指企业之间合并或兼并，其动机是企业战略的落实，其实质是社会资源的重新配置。自20世纪80年代以来，企业并购尤其是跨国并购日益成为经济发展中的重要现象。截至2005年11月，全球共有24806宗并购交易，交易总额达20590亿美元。并购最早开始于19世纪末的美国，到目前为止全球已经历了五次并购浪潮。自20世纪90年代以来，跨国并购日渐频繁，现已成为全球商业环境的基本特征。在过去20年里，国际上的大企业并购案中，65%的并购是失败的。

跨国并购主要分为三个阶段，即并购准备、并购实施和并购整合。并购准备阶段指企业如何选择目标企业来进行外部扩张；并购实施阶段指对目标企业进行价值评估，设计并实施交易方案；并购整合阶段指通过对双方资产、财务、市场、企业文化、管理、人员等方面资源的重新配置。20世纪60年代，国外理论界对企业并购的研究重点在于并购实施阶段。20世纪80年代以后，研究转向并购整合阶段。大量研究发现，并购能否成功并不在于并购交易本身，而在于并购后的整合 (Haspaslaph&Jemison：1991)。忽视并购双方企业文化的差异、没有合理解决文化冲突和缺乏有效的文化整合是导致企业并购失败的重要原因。在并购整合中，企业文化整合又是决定并购成功与否的关键因素 (Coopers&Lybrand:1999;Habeek:2000等)，这也是企业跨国并购后面临的最大问题。陈凤（2001）认为，企业文化整合主要包括三个步骤：比较分析文化差异，组织跨文化培训和创建新的企业文化。

二、社会建构主义与企业并购后的文化整合

在企业文化研究领域，研究方法主要分为社会建构主义和功能主义两大流派。美国学者一般支持功能主义，而斯堪的纳维亚国家的学者大多支持社会建构主义。在商务管理研究领域的文化研究方面，赞同社会建构主义的斯堪的纳维亚学者享有较高的知名度，特别是对并购中涉及文化领域的问题，他们运用社会建构主义的相关理论，分别从身份研究 （Kleppest准，1993）、 组织模糊性 （Risberg，1999）、 性别（Tienari，1999）、社会政治话语（Vaara，1999）等角度进行了探讨。社会建构主义作为一种研究方法，以人与人的互动为基础，着眼于社会现实的创建过程和制度化的方式，认为社会背景对行为者的行为、身份和角色都产生影响，并通过社会关系和相互作用进行创建。

（一）社会建构主义与文化

社会建构主义是一个不断建构并不断被行为者构建的社会系统 （Gertsen，S准derberg 和 Vaara，2000：2-9），社会建构主义者将文化看作是基于共同的或部分共同的意义和解释模式，并认为文化的社会建构是一个动态的过程，它依赖于个人和环境因素的多样性，以及不同文化、环境及社会关系的相互作用，其研究重点是了解人们如何共享多种社会现实，以及人们的思想、情感如何在互动的过程中形成和变化。

从组织的角度来看，组织中的不同群体或成员代表不同的个体文化或思想建构，个体文化的差异会导致对组织文化理解的不同。任何组织在持续发展的过程中，都需要观察、理解和吸收不同环境下的文化元素，以不断丰富和完成该组织的角色和其转变，形成各具特色的组织文化。组织文化有助于组织成员之间的行动和沟通。社会建构主义者采用“深描”（Geertz，1973）的方法了解组织文化，并认为组织文化建设是一个不断将更多的个体文化赋予组织文化的积极的具有创造性的过程。个体成员与组织在文化建设上具有双向作用。一方面，个体通过认知和学习，接受组织文化，个人的行为将受到组织文化的影响和限制；另一方面，组织文化也吸收个体文化来丰富和更新组织文化。

与组织文化相比，国家文化相对稳定。人们根据自己的特点和他人的特点将世界划分为“我们”和“他们”，以此为基础构建国家文化，并解释自己和他人的社会互动（Varra等，2003）。社会建构主义进一步认为他们的国家或社会身份是由话语和谈判构建的。这表明，国家或社会身份是由双方自我定义和他者的解释所建构的（同上）。一个国家或民族的自我形象和他人对此民族的形象看法是往往是不一致的。由于社会身份的建构是相关和互动的，民族身份或特征在特定的社会背景和一定的时间中会有所不同。

（二）社会建构主义与企业并购后的文化整合

跨国公司并购后的文化整合是一个文化变迁的过程。社会建构主义主要研究在并购的文化转型期间，组织自我形象的发展变化和互动过程，以及新的组织文化特征的构建。通过不同文化群体的互动，新的社会文化特征逐渐建立。它的目的是在更广泛的范围内帮助人们更深入地了解文化差异形成的具体过程（Gertsen,S准derberg,and Vaara,1997），它为分析组织文化提供了新的视角。

在社会建构主义者看来，现实是主观的，是通过行为者之间的相互作用创建的。Scollon和Scollon（1995）的研究表明，人们不能在自己的某一面创造一定的形象，只能在交流的过程中（如并购方和被并购方的交流）创建其形象。Ting-Toomey（1988）的“联合”和“分离”与 Scollon 和 Scollon（同上）的“参与”和“独立”概念相近。在并购后一体化的进程中，行为者之间的沟通应该得到更多的关注。

来源：Ting-Toomey（1988：218）二维论的可持续框架

在认识论研究中，“整合”是指知识被系统地吸收到认知结构中去的过程。企业文化的整合是观念文化、制度文化、行为文化和物质文化共同整合的有机体，它是一个新的组织文化形成的过程。Kleppest准（1998）、Vaara （1999）、Gertsen 和 S准derberg（1998，1999，2000）等先后从社会建构主义的角度对企业兼并和收购后的文化整合进行了研究。Kleppest?（1998）通过分析瑞典的跨国企业并购案，重点研究了并购后两家公司雇员的关系以及他们在组织文化和社会特性建构过程中的相互作用。Vaara（1999）集中分析了企业并购后员工和组织行为的变化及特点。Gertsen和S准derberg（1998，1999，2000）则强调管理人员在交流中的作用，以及在文化认同过程中员工的组织管理水平。

在企业并购中，不同的企业文化往往在企业中形成文化冲突。Nahavandi和Malekzadeh(1993)认为，并购企业中的文化冲突是导致关键管理人员、核心员工及客户流失的主要原因，而并购企业的文化整合是解决企业并购中文化冲突的有效手段，也是影响企业并购战略与长期经营业绩的关键因素，因此，应将整合研究的重点放在文化重建和沟通交流中，通过对他人和自身行为方式、基本信念的改造塑造新的文化。王刚、关涛（2007）认为，新的组织文化特征应该从权力、社会结构、冲突和战略等方面进行社会构建。同时，在文化整合时还必须考虑并购双方员工对企业文化认同感和文化宽容度。Cartwright和Cooper(1993)认为，当并购双方对异质文化或外来文化比较宽容时，会减少企业文化差异对并购绩效的负面影响。

三、跨国并购后的企业文化整合的案例分析

笔者对Sonofon公司被并购后部分雇员——一名丹麦经理（DM），一位挪威经理（NM），一位丹麦工程师（DE），两名国际工程师（IE1来自第三世界国家，并购前在其他国家工作过；IE2来自英国），丹麦工头(DF)和丹麦销售人员 (DS1,DS2）进行了问卷调查及采访，并对此进行了分析。采访谈话以叙事为主，被采访者从行为者的角度对不断变化的现实世界做出了描述。

（一）挪威Telenor并购丹麦Sonofon

挪威电信公司（Telenor）是世界第七大移动通信供应商，是挪威最大的电信公司，也是挪威的本土电信公司，其总部位于奥斯陆附近的福内布。Telenor的主要业务包括固定和移动电话、客户出售设备、基于网络的活动、广告收入、卫星活动、电视、分配和制度等。作为一家国际化的移动通讯公司，Telenor在斯堪的纳维亚半岛、东欧和亚洲共有12家子公司及分支机构，其员工有近半数在挪威以外的国家工作。随着业务的不断拓展，Telenor开始在国际上迅速扩张。为了进一步控制斯堪的纳维亚半岛的市场，2003年12月，Telenor通过收购另一家美国公司并购了丹麦的Sonofon公司。Sonofon公司是丹麦最大的电信公司之一，总部设在哥本哈根，主要从事GSM移动网络服务。并购后，丹麦Sonofon公司成为Telenor的子公司，虽然Sonofon是Telenor一家独立的子公司，但实际上，Sonofon的所有相关组织、战略、愿景都由Telenor来控制。

（二）Telenor并购Sonofon后的文化冲突

1.Sonofon权力与组织结构的改变。由于不同的历史、文化、战略、愿景和商业价值观，在文化整合中出现了一系列问题。Telenor试图将原有的规范制度、企业文化和价值观强加给所有的外国公司。这些行为在很大程度上引起丹麦雇员的焦虑和不安。Sonofon在被并购后，由于跨国管理的复杂性，面临着包括资金限制等诸多问题。最重要的是，由于大规模裁员，雇员中广泛存在着负面情绪。为贯彻Telenor一贯的策略及经营风格，Telenor对丹麦Sonofon公司实施改革，首先裁减了78位雇员，之后再次裁减200人，最终，丹麦Sonofon公司被精简到1300名员工。另外，在丹麦雇员被解雇后，Telenor又雇佣了其他国家的员工，并且由Telenor的经理负责管理丹麦公司，以确保Sonofon按照Telenor的策略运营，所有挪威经理的职权均大于丹麦经理。

其次，Telenor公司的主要目标是利润的增长，因此Telenor通过并购不断扩大其业务，然而，公司内部由于人为因素导致的经理离职却很少得到关注。在Sonofon被并购后，Telenor的以盈利为导向的经营方式与Sonofon的人本企业导向存在较大差异。Telenor的业务涉及三大洲，员工来自几十个国家，是一家多元文化的公司，对于其企业文化的建设并不重视；而Sonofon的组织文化是丹麦文化——开放、诚实、专业、能干、做可靠的伙伴和值得信赖的组织。可以看出，二者对于组织文化的认识存在一定的差异和不可兼容性。

2.Sonofon员工对Telenor不同的认同感。在新的组织中，员工被划分成敌对的阵营，不信任度不断增长，沟通恶化，复杂问题被简化成“我们VS他们”的对立。这一敌对的工作氛围给企业发展带来了负面影响。

当Sonofon被收购后，公司内不同的群体对并购持完全不同的观点。正如Ivancevich等（1987）认为，每一位员工都从自己的立场来看待、理解和解释企业并购。一些员工认为并购对他们而言是一种风险或威胁；而一些人认为并购是一次机遇。员工DF、DSI和DS2对挪威公司的依赖程度比研发部门的工程师DE、IE1和IE2高。由于公司的全球化战略，大部分工厂已从北日德兰半岛迁至中国或东欧。因此，当地非技术员工的就业机会相当有限，他们愿意接受不太有利的工资和工作条件，当他们得到这些工作机会，他们对此感到幸福，他们对Telenor的管理认同度较高。丹麦工程师的情况则完全不同，他们对自身的技术能力非常自信，因此，他们不愿接受减薪或较差的工作条件。尽管Sonofon的研发部门对企业发展做出了巨大贡献，但Telenor在挪威有自己的研究中心，当他们计划削减丹麦研发部门的成本时，Sonofon的技术员工表示了不满和不认同。在访谈中，NM谈到，他对Sonofon的非技术工人愿意接受挪威的方针政策以及严格的财务控制和低成本感到意外，他们的态度非常积极，比较认同挪威公司，而Sonofon的工程师在谈判过程中却对工资和其他许多条件表示不满。

（三）挪威Telenor并购丹麦Sonofon后的文化整合对策

在此案例中，被并购方的领导层大部分被解雇，这种情况下非常合适以社会建构主义方法分析并购后的文化整合。由于挪威Telenor公司没有意识到两个组织有着不同的文化，因此也付出了很大的代价。Telenor公司对文化差异缺乏了解，失去了丹麦Sonofon公司最好的工程师。在Sonofon被并购两年后，丹麦经理仍然认为 “我们并不认同自己和挪威员工相同”。从社会建构主义方法看，并购后两个组织成为一个组织，这个新的组织需要双方共同努力来不断建构。

在文化整合过程中，应该采取渐进式的过渡，对被并购方进行深入的了解。消除文化冲突不在于外在的压制和调解，而在于冲突双方共享语言的逐渐形成。对话即是这种共享语言形成的过程。通过它，可以消除并购方的话语霸权及绝对权威性，建立一个开放的、不是绝对支配性的环境。挪威高层管理者应当减少施加行政权力，采取平等的姿态与员工交流，而不是将Telenor所有的管理制度、规范条约和价值观都全盘移植到Sonofon中。

其次，员工对并购后的企业的认同需要在共同意义的构建中建立。从挪威Telenor公司的并购案可以看出，并购方不应忽视被并购方的组织文化或亚文化，而应该积极了解被并购方的背景、环境、国家文化以及不同群体的需要和动机。另外，并购方应有效地将被并购方的文化吸收融入到并购企业中，通过在不同管理层中吸收被并购方的员工，更好的对并购后的组织做出决定并进行管理。这样，在组织结构的重新构建中，权力机构将会逐步消除员工中的 “我们”和“他们”的综合症。

四、结论

文化理论的社会建构主义方法为研究并购后的文化整合提供了有效的方法和途径。随着中国经济实力的增强，中国公司在海外并购他国公司的现象将越来越普遍。跨国并购在全球化的时代若忽视了并购后企业文化的整合，并购双方将会貌合神离，引发组织冲突，从而导致并购失败。并购方应主动了解他国及其他不同组织的文化，合理分配权力，消除员工敌对情绪，实现并购企业的优化和良性增长。通过企业文化整合，把新的文化作为粘合剂，发挥其同一性与能动性的功能，就能对企业拥有的各种内外资源进行有效配置，促进企业管理各层面的改革和完善，从而使并购双方真正形成有机的整体。

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C93-02

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1673-1999（2010）06-0076-04

韩松立（1976-），女，安徽潜山人，硕士，华中农业大学（湖北武汉430070）外国语学院讲师，研究方向为跨文化交际及词汇学。

2010-01-17