浅谈内部控制在海华集团的应用

杭州市地下空间建设发展中心 黄利霞

浅谈内部控制在海华集团的应用

杭州市地下空间建设发展中心 黄利霞

本文以海华集团几年前实行的“四统一分”财务管理策略，浅析民营企业快速扩展时期，建立企业切实有效的内部控制制度，并将内控制度加以应用的过程。

内控制度 体系构建 内部控制应用

浙江海华集团有限公司成立于1987年10月，是一家综合性的民营集团企业。主要经营房地产、酒店旅游、石油、塑胶、物业管理等业务。集团已形成房地产、酒店业、石油、塑胶、物业五业并举、协同发展的多元化经营格局。前些年，随着集团的快速发展，海华集团公司一些下属企业逐渐出现指挥不力、调度不灵、重指标、轻监管、弱化财务管理等问题，只顾追求利润指标，忽视开拓销售市场和成本控制，造成闲置浪费资金，给企业的发展带来了严重的挑战。

一、公司针对所出现问题制定的内控方案

1997年，集团开始着手针对出现的问题思考对策，专门组建了具有“四统一分，二级管理，两个重点，六项工作”职能的财务公司。距离现在，“四统一分”财务策略已经实施了几年的时间，总体来说，效果颇佳。目前，海华集团的内部财务系统比较全面，流程的控制手段也在不断改进和完善，资金的使用无论从效率还是安全都得到了很好的监控，集团范围的财务公司已经全面建立起来。在内控制度的充分保证下，经营也开始不断扩大，其触角开始向旅游业、物业管理等其他行业延伸。从其身上，我们可以充分地看到内控的支持保障作用。

（一）四统一分

财务公司实现了机构、人员、制度、资金的四统一和分别核算。集团财务公司统一决定下属企业财务部门的设立，实现了大企业设部、中企业设科和小企业设股的三级管理模式。集团财务公司派驻和管理全集团的财务人员，实现了对员工的工资、奖金、升迁、职称评定等实行垂直管理模式。财务公司统一设置财务制度，改变了过去不同下属企业执行不同的制度，实现了全集团执行统一的财务制度。财务公司统一管理集团资金账户，取消了先前下属企业对外社立账户的资格，实现了在源头上对资金流向的管理。另外，集团公司仍然保持各成员企业独立核算，自负盈亏，从而提高下属企业的管理效率。

（二）二级管理

集团公司实现了二级管理模式，由集团一级核算，下属企业一级管理。集团公司实现对下属企业的一级管理，下属企业对各企业的车间、餐厅、客房等部门实现二级管理。

（三）两个重点

集团公司实现了重点抓资金和成本两个关键点的财务管理模式，重点进行资金源头的管控，以倒算成本、模拟市场等方式分解指标，实施成本控制。

（四）六项工作

集团公司实现了比价采购、工程招标、预算控制、成本否决、费用包干、盈亏考核为重点的六项工作部署。对于原辅材料的采购，货比三家，对供应商进行帅选，选择最实惠的供应商。集团的建筑、安装、设备维修等各项工作，实行招标制，下属企业的建筑安装公司与其它非集团企业同等条件下参与竞标，实现竞标的公平竞争，提高公信力和透明度。集团将成本指标分解给下属企业，并对其进行考核或否决，实现监督和考核，并与业绩挂钩。另外，集团对除有成本的下属单位外，对人力资源部、销售部、行政部、财务部、财务公司等行政部门核定费用，实行预算管理，超支不补，节约则给予奖励。集团公司对于下属公司企业实行盈亏考核管理，对指标进行考核，与部门的经营责任、业绩、职务升迁相互关联。

二、海华集团实施“四统一分”内控结构的分析

笔者认为，构建一个合理高效的内控系统应着重重视针对性原则、整体性原则、适用性原则进行设计，以下就这几个原则对海华集团“四统一分”财务策略进行深入的分析。

（一）内控制度的针对性分析

集团设置企业内部控制制度，要根据自身实际情况，针对财务工作的薄弱环节和容易出现错误的细节，加以有效控制，以提高企业的财务会计水平。

1.公司存在的关键性问题。在进行“四统一分”财务策略之前，海华集团由于规模的不断扩大，相应控制跟不上，导致内部生产经营逐渐偏离了“经济价值最大化”的目标，具体表现在以下几方面：重生产，轻销售。部分下属企业在集团的“温床”里，盲目的只管增大产量以提升自身的地位，而非遵循现代经济社会“以销定产”的经营策略。这种忽视销售的做法造成企业严重的存货积压、资金闲置、周转不畅、管理效率低下、成本控制不力等问题。重眼前利益，轻长远利益。对利润的追求导致了企业在诸多方面过于重视短期利益，而忽视了长远利益。部分下属企业为提升利润盲目扩大生产销售已累计利润，而忽视了企业长期的生产策略以及资金的使用效率。整个企业出现高存款、高贷款现象，资金成本严重不合理，资金使用效率低下。财务控制系统紊乱，财务指针处于亚健康状态。企业若缺乏有效的财务管理机制，领导班子的头脑发热容易引发集团财务策略的偏离，财务人员听命于企业领导容易造成下属企业违规操作、费用摊提不准确、成本控制不力等损害集团利益的现象发生。

2.针对存在的关键性问题公司的内控设计。针对“重生产，轻销售”现象，集团财务公司采用了“四统一分”的财务策略，同时配以“资金统一”策略，使下属企业的资金使用更加透明。由于每个下属企业都要对自己的经营成果进行负责，且所用的资金得到了严格的审批和监控，他们就难以再依仗“大集团”的温床，可以忽视全局观念和长远观念进行盲目争地位、争产量，而是必须注重经营的业绩。可以讲，考核指标的改变（由生产份额到盈利水平）是下属企业只做体力劳动不做脑力劳动得到了很好的改善。针对“重眼前利益，轻长远利益”现象，新的“四统一分”财务策略要求整个集团资金统一，即设立内部银行，作为内部结算中心，集团对财务收支统一管控和预算管理，实现了资金流向的源头管理，实现了企业资金使用的严格控制。由于各项资金都会由全方位的财务指标进行的测试和评析，防止了企业运用资金的短期化，使企业的长远利益得以保护。针对“财务控制系统紊乱，财务指针处于亚健康状态”问题，新的财务策略进行了机构统一、人员统一、制度统一的政策，使集团内部不会由于领导的不力而导致整体利益的损害。尤其是在集团内部控制混乱的情况下，下级的盲从现象得到很好的控制，统一了集团的总体目标，加大了各项财务指标控制的力度和广度加大。

3设计方案的针对性及预期的效果和问题。总体来讲，整个策略的针对性较强，各项不良现象有了很好的对策，应该会取得很好的效果。但是就以上第三点财务指标处于亚健康状态方面，新的财务策略并没有明确的针对性策略，使恶化的财务指标没有很好的针对性治理。即新财务策略在宏观上给予企业一个很好的内控发展空间，还并未从微观上给与问题一个明确的解决，把这个问题留给各下属公司可能会使问题得不到积极有效的解决，造成宏观上的治理成果也不稳固。

（二）内控制度的整体性分析

1.海华集团企业结构简介。海华集团是一家集房地产开发和酒店业为主要经营对象，同时还经营其他几种业务的集团企业。海华集团下属企业分别从事了生产、销售以及一些如物业、加油站等其他产业。可以讲，内部控制因不同产业、不同规模、不同地域的原因往往会存在很多差异和很多问题。故新的内控系统不单要兼顾各个下属单位的具体情况，同时还要使整个企业内部控制的执行具有统一性。“四统一分”在这一方面达到了一定的效果。

2.海华集团内部控制体系框架。新的内控机制是将闲散的各下属公司的财务经营集中起来，整合以前过于分散的管理体制。海华集团企业采用的“四统一分”财务策略，横向上，重点重建内控的统一性，并同注重整个内控系统的长期发展性。集团实现以内部银行为中心的资金管理体制，以内部银行作为集团全资企业、控股企业资金流程的调控中枢，统一管理和集中运作资金，实现了机构、人员、制度、资金四方面的整合，使内部银行的作用发挥到最大,从而完成内控机制的整体性重整，应该将对于海华集团的实际情况而言，内部银行的建立使整个集团的经营过程得到了保证，使其经营效率得到了提高。 纵向上，该财务策略采用了以财务中心为控制体系中心的方法很具长远发展性。如蛇口一带的各大商家为解决资金的供需问题，降低资金的使用成本，设立地区内部财务公司，而这家公司即为现在中国招商银行的前身。事实证明了财务中心这一策略具有发展性和实效性的。重要的是我们如何进行适应企业具体情况的具体财务中心策略设计。制定企业财务内部控制制度要考虑宏观政策并结合企业自身情况和竞争者动向，制定合理有效的规章制度。企业要抓住主要问题，有步骤的解决实际问题，实现集团流程程序化。对于集团“四统一分”的财务策略的设计，要注重其总体结构和实际实施性。

3.内部控制体系设计的覆盖面及与企业结构的匹配性。海华集团“四统一分”财务策略，整体覆盖面较广，涵盖了集团内部各个方面的资金使用。“四统一分”财务策略依据企业内部的结构而设计，从四条线路顺延汇聚至财务中心，实施了资金使用的集权。并且，财务中心这一内控概念已经被理论界和事实肯定，采用这种策略的安全性和可操作性也得到了保证。事实证明，进行了该财务策略之后，集团的资金流的确清晰了很多，使用效率也得到了很好的提高。

（三）内控制度的适用性分析

1.资金流的改良。新的内控机制让企业的资金流得到了很好的改良。第一，财务公司实施账户统一管理，各部门或下属单位使用资金必须通过财务公司的账户。这样，资金的使用就得到了密切的跟踪，资金流的测量也得到精确。第二，统一管理后，将过去零存账户变成集团统一账户，实现了内部资金的运筹，内部贷款可以节约贷款利息支付，减少了集团的银行利息费用。第三，实现了集团统一还贷，改变了过去一个下属企业不能还另一个下属企业的贷款问题。

2.资金预算的约束机制。一个现金流良好而盈利较少甚至是不盈利的企业，是优于一个有很大潜在收益却无充足持续现金流的企业。在当今的商业社会中，资金的使用是一种技术，同时也是一种艺术。把握好现金的预算约束将会使企业步入健康的经营之道。海华集团的新财务策略在资金预算方面进行了约束机制的优化。对于采购环节，集团实行统一招投标制。对于项目投资方面，集团公司实行所属建筑安装公司与其他非集团所属企业同等条件参与竞标。对于生产环节，集团紧紧抓住成本费用开支这条主线，全面实施目标成本管理工程，模拟市场核算，实行成本否决。

3.资金的后续管理。通过新财务策略节约的资金如何安排即为资金定额后续管理。由于海华集团性质为民营，所以大部分利润除了用在扩大各项生产以外，同时还应投入相应的资金在建设完善内控制度上，使由其产生的资金回流服务于其发展，使其壮大完善。

[1]李凤鸣.内部控制设计.经济管理出版社,1998

[2]徐二明.企业战略管理教程.高等教育出版社,2000

[3]杨海群.论内部控制.中国经济改革研究论文,2001

[4]陈铃.关于我国内部控制规范建设的思考.会计研究,2001;8

[5]刘明辉,张宜霞.内部控制的经济学思考.会计研究,2002;8

[6]内部会计控制制度讲解.内部会计控制制度课题组,2002

[7]北方省市区会计学会20次学术研讨会论文汇编.2003

[8]黄娟,魏郎.对内部财务控制概念的思考.金融会计,2003;4

[9]石爱中,胡继主编.审计研究.经济科学出版社,2002

[10]张培东.内部控制制度建设与会计信息质量.会计之友,2003;5

（责任编辑：袁晓军）