浅谈施工企业项目成本管理

陕西建工集团机械施工有限公司 薛利侠

浅谈施工企业项目成本管理

陕西建工集团机械施工有限公司 薛利侠

工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题，如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益，甚至关系到企业的生存、发展。施工单位要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少的物化劳动消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强项目成本管理。

施工企业 项目成本 成本管理 成本降低

施工项目作为施工企业最基本的工程管理实体，同时也是企业与业主所签订的工程承包合同事实上的履约主体，肩负着对完整的建筑产品全面、全过程管理的责任。这种基本管理模式的变革，促使施工企业将其管理重心向施工项目转移，以适应建筑市场日益激烈的竞争形势。最典型的做法，就是使企业利润中心和施工项目成本中心分离。施工项目以成本中心形象支撑着企业（利润中心）的可持续发展，而企业（利润中心）又有效地制约、指导着施工项目成本中心发挥作用。

一、施工企业工程项目与成本管理中存在的问题

1、企业体制不健全，责、权、利不对称

项目管理中一般实行项目经理一支笔制度，且往往对项目经理缺乏有效的监控。近年来，大部分项目实行了承包责任制，一度出现以包代管的现象，项目负责人权力过剩，把项目承包当做主要的经营模式，只满足于“年初一笔帐，年尾等着算”的管理方式，财务监督成了一句空话，导致一些管理失控，成本增加；而且项目承包中往往是包盈不包亏损，这样可能导致项目经营者对各类成本不重视，管理粗放，甚至有可能出现腐败情况的产生。一些中层管理人员也缺乏主人翁责任感，对项目进度和质量情况不闻不问，漠不关心，在职工中造成极坏影响。

2、观念保守，缺乏主动性和积极性

我国企业利润分配还在很大程度上受计划经济的影响，“按劳分配”实质上存在严重的平均主义，极大的挫伤了群众的积极性，这也是不少企业长期处于困境的一个重要原因。

3、技术革新存在发展瓶颈

一些国有企业领导对技术创新的关注度不高，主要是经理的任用期往往比技术创新的收益期较短，并且技术开发业会减少成本利润，却不能增加经理任期的业绩和利润，所以在经理任期让他们用减少利润成本的技术创新方案是不现实的。

4、成本管理问题未能引起足够的重视，非生产性费用开支过大，对成本管理带来负面影响

主要表现在：一是对项目管理认识不足，吃“大锅饭”在某些企业仍一时盛行；且习惯于传统思想观念，靠完成产值、调节工资含量包干及变更来实现赢利，而忽视提高利润指标忽视了财务对成本管理的重要性。二是由于利息负担过重、招待费用开支较大、小车费用过高等大额的非生产性开支不但挤占了正常的生产性资金，而且影响了广大职工的工作积极性，为成本控制带来了不利因素。

5、成本控制方法粗放，成本核算信息失真

建筑业企业常用的控制方法有制度控制、合同控制、定额控制等，有条件的企业还会在企业里推行标准成本会计制度。但大多企业由于对成本控制不重视、或由于缺乏相应的人力资源等原因，往往只是采取简单的办法来应付。有的企业仅仅以施工图预算作为计划成本的依据，有的企业甚至没有自己的定额标准，只是对施工图预算定额进行简单的调整，这样编制的成本控制指标从一开始就已失真，无法在实施过程中对成本进行动态控制。好多企业的成本控制及统计报表的编制主要由财务人员来完成，没有工程预算人员和施工人员的参与或他们参与过少，造成工程成本核算信息严重失真。

6、降低成本缺乏行之有效的措施

工程项目盈亏只有工程完工后才能知道，不能及时准确地发现成本管理中所存在的问题，难以采取有效措施降低成本；没有适应市场经济体制发展的模式，走老路甚至在老路上后退；缺乏创新意识，不能调动职工的积极性，以按劳分配为主体、效率优先、兼顾公平的分配原则，没有得到有效的贯彻；推进改革与培育人才没有放在重要位置。

二、加强施工项目成本管理的途径及方法

1、深化企业机制改革

完善内部机构，充分发挥各级成本管理部门的核算职能作用，使企业约束激励体制和内部控制制度和谐统一；加强人力资源管理，让那些能力强、组织力强、原则性强的人走上项目经理的岗位，不断提高项目效益；进一步完善薪酬体系，充分发挥职工的工作积极性，挖掘生产潜力。

2、更新观念，不断进行科技创新，养成成本控制的意识和习惯

科技创新是企业生产力和经济效益的源泉。在施工过程中要严格按照科学施工的操作规程，严格控制施工过程，求得工期短、质量高、资金合理利用、成本低的经济效益。降低成本要从基层做起，从实际做起，多做实事，严格遵守成本开支范围，防止乱摊乱挤成本，有效控制非生产性开支，挖掘内部潜力，提高经济效益。

3、建立动态成本控制信息系统

建立项目部与企业局域网络办公一体化网络系统，使企业管理与项目管理的融合，实现全部管理信息的动态化；实现预算软件与企业定额库的共享，有利于及时发现问题，及时解决问题，将成本的控制实现真正的动态化；实现项目管理资料网络化，改变施工管理人员不参与成本控制的弊端，使收集到的实际工程数据不再失真。

4、加强施工项目的成本核算，主要是对施工过程的人工费、材料费、机械费、管理费进行有效控制

（1）人工费占全部工程费用的10%左右，要严格控制人工费。精简管理机构人员，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出。加强出工、出勤率和工时利用率的管理，充分调动劳务人员的积极性。在出工、出勤方面的管理可实行劳动定额制度，根据完成的工作量以及劳动定额计算薪酬。

（2）材料成本占整个工程成本的60%左右，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时要靠材料的节约来弥补。工程开工前，项目经理、责任施工员必须反复认真的对工程施工图纸进行熟悉和分析，根据工程图纸测定材料理论数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”，从“廉”采购，杜绝“灰色收入”。根据工程形象进度，周密安排分阶段材料采购计划，用活企业流动资金，降低库存成本。要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢材、脚手架等包死基数，实行限额领料。加强现场管理，合理堆放，较少搬运和倒运损耗。对各种材料，坚持余料回收，废物利用，这是材料成本不可忽视的最终环节。

（3）机械费占全部工程费用的20%左右，加强机械的管理也非常重要，根据项目工程的需要科学合理选用机械，充分发挥机械的效能，更合理的安排施工流程，提高机械设备的利用率和完好率；加强现场设备维修和保养工作，降低大修，经常修理等各项费用的开支。加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械，不断降低机械费。

5、确定适宜的质量成本

质量并非越高越好，无论是质量不足或过剩都会造成质量成本的增加,尤其质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等造成工程成本上升，严重的还会影响企业的发展和生存。在符合合同或国家标准的要求的情况下，充分利用规范允许的正负偏差，节余材料的使用量，降低项目成本把质量成本控制在某一水平，使工程项目的质量既符合工程标准要求又具有经济性和可操作性。

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（责任编辑：阳卓江）