关于企业集团财务管控模式的探讨

浙江省商业集团有限公司 林德连

关于企业集团财务管控模式的探讨

浙江省商业集团有限公司 林德连

随着市场经济的发展，我国由若干企业通过资本结合而形成的企业集团已成为一种重要的经济主体。财务管理作为企业管理的重要组成部分，成为集团管理的核心。财务管理也不例外就成为企业集团发展的核心环节，在某种意义上甚至关系到其兴衰成败。近年来，企业集团的国际化、联盟化，竞争与合作的趋势仍在继续。这一国际化的趋势要求现代企业集团不仅要加强自身建设和发展，而且必须高度重视企业集团的管理和公司治理问题，以真正提高企业集团的核心竞争力。本文以浙商集团为例，通过调研考察，利用经济学和管理学的基本知识，采用对比研究和理论联系实际的方法，对企业集团财务管理现状及问题和建议进行论述，并为“集权为主,有效分权控制”财务管理模式的运行提供步骤和保障措施，以保证其的可行性，以期为提高企业集团的核心竞争力提供参考。

一、集团财务管控的现状和问题

(一)集团公司财务管控现状

以浙商集团为例，期间有选择地走访了其三家子企业,其一是华商控股,华商控股是在财务管控模式上采用集权式管理的典型代表。其下属7家子公司,除华茂汽车和华锦药业外,其他子公司的财务核算全部由华商控股总部统一完成，其下属子公司统一使用ERP核算系统,资金使用的审批权、资产的管理权高度集中于总部。华商控股之所以选择集权式的财务管控模式，首先取决于它下属业态的单一，其集权管理的子公司均以外贸为主业；其二取决于总部的强势姿态，华商控股以外贸起家，总部具有丰富的外贸资源，在融资方面，总部有良好的银企关系，总部对资金管理拥有绝对的控制权。

走访的另一家具有代表性的子企业是国大集团。国大集团下属业态丰富，而且参股形式多样，有全资子公司，也有控股子公司，还有两家参股子公司，他对成员企业采取的管控类型，完全是法人治理的倒影，根据股份占有的轻重，采取了统分结合的财务管控模式。他对所属成员企业的财务控制主要是通过“全面预算”这一工具来达到。

在调研全资子公司的浙商控股集团时，其子公司从事业务与集团从事经营钢材、焦炭等大宗商品贸易相似，产业比较单一；对子公司财务管理相对集中，资金统一管理、金额较大投资项目都有集团总部统一审批、对子公司的主要财务人员实行总部委派，也体现了集权的财务管理模式。

根据调研走访发现，业态单一、集团总部优势资源集中，是采用集权制管控模式的前提。 而相对的，在多样业态并存的集团中，如果采用集权制，那么首先集团总部首先必需配备和各业态对应的专业管理结构，这势必会造成管理机构庞大，其次，基于产权关系的多样化，也使得在管控上，不能搞一刀切。比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管理，而把其他决策权下放给下属企业；对集团核心层企业实行相对集权的管控模式，对其他层的企业实行相对分权的管控模式。

(二)集团公司财务管控存在的问题

1.集团公司财务管理各自为政，缺乏协同性

目前，各子集团企业战略没有真正与集团的总体战略协同，造成在财务管控上过度分权，下属企业以各自利益为中心，追求自身利益最大化，从而忽视集团的整体利益，弱化了集团关于投资、融资等的整体发展战略的执行力度。这样很容易造成集团整体投资规模失控，投资结构不合理，加大集团经营风险，使投资效益下降；也容易引起集团资金筹措渠道单一,集团融资均依赖银行借款、信托等间接融资，尚未形成多样性的融资渠道和方式,同时公司层级多，资金滞留下属子、孙公司无法集中管理，不能形成规模；另外资金投向不合理,集团总部与成员企业的投资责任分工不明确,存在“短贷长投”的现象，协同效应低，无法实现规模效益。由于这种财务管理模式缺乏一体化管理，无法实现合理配置资源以及优化要素组合，从而容易导致集团凝聚力的缺失和整体优势以及综合能力无法正常发挥好的作用。

2.集团公司财务管理的财务目标和财务资源狭隘以及观念不能紧跟局势

随着市场经济体制的建立健全以及我企业会计准则体系的逐步完善，这给集团营造了一个全新的财务管理环境。由于很长一段时间集团财务人员因旧财务制度的影响和约束，集团财务人员尚缺乏新的财务管理理念，还未能建立起像时间价值观念、风险管控观念、边际成本效应应用、机会成本分析等科学管理理念。这些情况很容易影响财务目标管理的实现。现行财务管理目标上则以“股东财富最大化”为财务目标，但事实上，股东财富最大化忽视了企业的软资源。虽然企业的软资源，如人力资源、顾客资源等，在现行的财务报表体系中没有记载在资产负债表中，但我们依然不能否认软资源的存在。我们不能否认软资源已经成为企业价值的精髓体现。比对现代企业经营理念和以股东利益为导向的传统财务目标，我们不难发现传统财务目标的狭隘性。很明显，传统财务目标忽视了人力资源和顾客资源，然而员工的利益在企业价值创造中有着关键性作用，顾客利益决定着企业的生存和发展。所以，忽视了人力资源和顾客资源等软资源，这是不利于企业的长远发展和持续的竞争优势。

3.集团公司财务管理偏重于结果的业绩评价指标体系

集团公司财务管理偏重于以会计指标主导的集团业绩评价体系。由于会计指标只能反应企业在过去一定时期的经营成果，是典型的事后衡量结果，具有明显的滞后性。所以，单单依靠会计指标来衡量股东财富的业绩评价体系具有不合理性，不能真实反应集团生产经营成果的动因以及集团当前正在进行的价值创造过程。集团业绩评价体系是用来考量集团财务目标的实现，应该与集团财务目标定位有一个很好的衔接。对于预测集团未来业绩来说，会计指标的滞后性引发对业绩预测缺乏力度，虽然通过会计指标我们可以知道集团业绩是否得到改善或有下降趋势，但我们无法明晰改善或下降的成因，无法准确预测集团未来价值的创造力，也无法反映集团未来业绩的驱动因素。所以，集团很难通过会计指标从集团价值创造的源头上反映集团业绩变化成因以及集团未来业绩的驱动因素，更不要说指明集团可持续发展的方向。比如：有些企业为了考核的局部利益不惜出售具有潜力、保值增值的优质资源（如大宗商品房屋，原始法人流通股权等）。

4.集团公司财务管理不全面，职能部门缺乏良好的协调配合

在过去的的集团财务管理中，集团领导及全体员工中存在财务管理无关紧要、不重视等错误的观念。由于集团领导不重视财务管理，造成财务人员在集团的地位不高，人轻言微，只能孤军作战，不能及时与其他职能部门人员达成良好的配合，也很难得到其他部门人员的了解和支持，这样很容易阻碍集团财务全面预算管理的推行，导致财务管理缺乏事前预算和事中控制。这样，下属企业在决策时很容易偏离集团整体财务管理策略，造成集团财务战略的执行不力，从而损害集团整体利益，未能达到良好协调配合，上下一致。

5.集团公司风险管控不力，财务信息失真

由于集团公司的母公司与子公司之间，子公司之间或公司内的管理部门之间出于各自的局部利益，主观上不愿及时提供准确的相关信息，阻滞信息流，造成信息严重的不对称和不集中；另外由于种种原因，集团存在一些对会计报表非法的操作处理，这容易造成财务报表财务信息的失真，影响会计资料的真实性，增大了集团的经营风险难。

二、集团财务管控模式的建议及途径

(一)集团财务管控模式的建议

通过对集团公司现状及问题的对比分析，我们认为目前集团的发展处于发展战略的成长阶段，集团的发展急需充裕的资金支持，而由于历史的原因，集团资金不足尚未解决；企业集团的发展需要扩张，但扩张发展战略尚未得到集团内部其他成员企业的协同和贯彻执行，没有达到规模经济；集团内部一些企业仍处于松散的横向经济联合状态，为调动下属企业生产经营的积极性，母公司需要将子公司部分生产经营权、一般性的投资权等下放给子公司。因此，现阶段我们应采取一种“集权为主,有效分权控制”的财务管控模式。

（二）完善企业集团财务管控模式的途径

1.完善财务管理组织结构建设

首先，实行财务管理与会计核算分管体制。将集团的财务管理与会计核算进行两条线管理，职责分离，会计核算一条线负责会计计量和会计确认等工作，财务管理一条线负责资金管理等工作，从而有效提高集团财务组织的效率。对于记账工作、账目核对、经济活动的监督工作、经济活动的考核工作等主要由会计核算部门进行；对于筹融资、财务分析和计划工作、资金风险管控、资金营运管理、集团盈余分配管理等工作主要有财务管理部门来执行。其次，要执行集团财务集权管理。进行集团财务集权管理，要完善集权为主,有效分权控制的财务管理模式。集团总部设置董事会，董事会下分设财务管理公司。这样由集团公司副总经理或集团财务总监担任财务管理公司的主要负责人,由子公司负责人或其授权代表担任财务公司委员。完善集团财务管理组织机构后,可以实现集团总部对下属子公司有效的财务控制管理,也能够实现集团总部与下属子公司达成顺畅有效的沟通,及时分享财务信息，提高集团总部决策的执行力度。

2.建立适应现代企业集团特点的责任会计管理体系

责任会计是企业集团利用价值形式，采取在成员子公司建立各级责任中心，可以及时核算和监督集团下属企业的生产经营耗费、占用以及经营成果。使每项财务工作都可以落地、都有明确的责任人。建立责任会计管理制度，可以有效规避下属企业的依赖性，减少其不思进取，只图安逸的思想发生。

3.建立集团全面预算控制制度，强化成本控制管理

实行集团全面预算管理，由集团制定预算项目和预算编制流程，下属企业统一执行，由集团编制总预算，然后分解下达至下属各成员公司，下属各成员公司依照集团预算，再进一步细分。

4.建立现代化的集团财务管控绩效考核和评价系统

集团公司追求股东价值的最大化，而子公司管理层追求的是报酬的最大化和人力资本的增值，集团公司正是通过对子公司经营绩效的评估，来引导、校正和激励子公司经营者，在母公司整体战略目标的指引下，创造和获取最大和长久的价值和利益。平衡计分卡（BSC）则可以通过财务指标与非财务指标的灵活设置来有效地处理集权控制与分权控制的平衡。

5.建立以价值实现为财务管理主线，让股东、员工、顾客共同参与的多边财务管理

要综合考虑股东价值、员工价值、顾客价值才是企业价值的观念,只有股东、员工和顾客价值的提高，才能促进企业价值的增长。集团对于融资结构和盈余分配政策，要兼顾股东和债权人的利益；在制定客户信用政策时，要力求合理设置，从而有效提高顾客的满意度；要确保集团和下属企业所有员工应有的待遇，重视员工福利的计划和落实工作，重视人力资源等软资源，关怀员工的工作和生活，努力增强所有员工对企业的归属感。

总之，构建与企业集团组织架构相协调的财务管控模式，必须要从企业集团的成员结构和发展阶段性出发，实现财务决策权在整个集团的动态优化配置 。用动态的眼光去看问题，在不同时期、不同的集团，集权、分权的选择都可能是不同的，只要符合集团总体战略、有助于企业集团发展和管理的需要，就是合适的财务管控模式。

（责任编辑：董晓磊）