加强房地产企业财务管理以及风险防范

杭州钢铁集团公司 李武卫

我国房地产业起步于上世纪80年代中期，在近二十年的探索发展中迅速发展成为国民经济的支柱产业之一，在整个国民经济体系中起着非常重要作用。在房地产行业高速发展过程中，房地产开发企业的财务杠杆普遍偏大，企业承担的财务风险也逐渐凸显出来。当前，不少房地产企业资产负债率偏高，以致房地产企业承受着极大财务风险隐患。房地产属于资金密集型行业，具有资金投入量大、回收期长与变现能力差等特点，在发展中必然存在财务风险。如何有效控制财务风险隐患是当前房地产企业发展过程中急需解决的现实问题。

一、加强全面预算的执行和考核

建立有效的预算预警可减少企业的损失。预算可以定量地说明怎样基于计划作业和短期目标向每个下属部门分配财务资源，同时使用预算能够帮助预见潜在的问题并可以作为一种工具协调解决这些问题。通过滚动预算，不断进行实际与预算的比较以及两者差异的确定和分析、制定和采取调整经济活动的措施，可对企业潜在的财务风险进行揭示和预先的防范。全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。同时可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。全面预算体系可以预测存在的资金风险，通过预先采取的风险控制措施化解财务风险。可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。

房地产企业在开发经营过程中，在财务预算方面存在着许多不确定的因素，对开发企业投资项目的成败和企业的经济效益起着决定性的作用。房地产企业财务部门应以项目预算和资金预算为基础，对企业资金的取得与投放、收入与支出、经营成果及其分配等作出具体安排。在项目预算方面，企业财务部门要对项目建设的前期进行可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算，认真执行财务预算，以提高项目开发投资决策时的准确性，减少投资决策的失误。资金是企业进行生产、经营的源泉，没有足够的资金，企业的经济效益也好不起来，在资金预算方面，企业财务部门应按照企业的整体运作情况，对资金需求和使用计划进行规划，构建企业财务预算指标体系。在资金支付手段和时间上，按资金急需程度灵活安排，通过科学的分析预测，把筹集到的可支配资金有效地组合起来，保持合理的配置结构。同时，要加强管理，坚持月度分析、季度考核、年度总评相结合的预算分析和考核原则，定期检查、严格考核，对经济行为进行定量约束，发挥预算监督的财务预警作用。房地产企业全面预算的编制过程，需要反复沟通交流。预算编制必须要有重点，企业的不同时期的预算重点是不相同的。预算编制和实施是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，是一个静态过程，在实际经营过程中，会出现各种变动情况，因此需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。预算范围内的业务，则可按照规定的审批程序进行；如果不属于预算范围内的业务，则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批，并说明理由。企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。预算控制是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人，他们需要严格按照预算控制实际业务。要有效控制和及时反馈信息，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

全面预算对规范公司的行为、提高公司的整体管理水平有着重要的作用。房地产企业全面预算管理应建立以现金流预算为核心，以项目预算、财务预算、筹资预算为重点的全面预算管理体系。从风险控制来看，预算体系中可以初步揭示下一年度的预计经营情况，根据所反映出来的预算结果寻找出其中的风险点所在并预先采取防范措施从而达到规避与化解的目的。实行全面预算管理体系可使企业管理层能把企业的组织目标通过分解进行落实并提前预知企业的经营结果可以采取相应的对策，能使每一个职能部门有明确量化的工作目标和努力方向，使所有的工作有序有目标进行。企业应设置专门的机构和人员对预算执行情况进行监督、考核。制定科学严谨的预算考核办法，提高员工的积极性。预算的执行结果是绩效考核的重要依据，合理的绩效考核对预算的执行提供有力的支持，并对实行全面预算管理起到有效的推动作用。

二、加强房地产企业的财务管理能力建设

第一，基本决策能力。单位负责人应对本单位的财务管理工作负责。作为决策者要增强对财务管理工作的责任感和使命感，要不断提高自身的决策能力。要不断学习和掌握新的管理技术和方法，提高自身的政治素质修养。决策者通过学习和培训要能够读懂资产负债表、损益表和现金流量表三种主要财务报表。通过经验和自身能力进行科学的判断决策，最大限度地降低财务风险。财务管理是围绕资金运动而进行的融资、投资、资金回收和利润分配等内容的管理活动。建设的重点在于满足预算和现金流所需的资金，实施恰当的风险控制，确保信息的可靠性以及对财务、经营过程进行适当的监督与控制。为适应不断改革和发展的新形势，必须培养一支有素质、懂管理、善于开拓创新的财会队伍。企业负责人要积极鼓励和支持财会人员参加各种类型的业务培训和学习，一方面选派思想素质好，责任心强，能力高的财务人员到企业来；另一方面加强企业现有财务人员专业培训，加强会计法、会计制度等内容培训，使财务人员能适应房地产企业负责的财务工作。同时，还要根据现代企业制度对高效率科学管理的客观要求，改变过去重视楼盘销售轻视财务管理的陈旧管理方式。不断提高其理论水平和业务素质，提高其处理和解决实际问题的能力。建立财会人员继续教育检查和考核制度，从制度上保证财会人员素质的不断提高。注重对在职财会人员加强职业道德教育，增强财会人员的监管意识，督促财会人员依法进行会计核算和会计监督。

第二，财务战略能力。资金是制约企业发展的关键因素。财务管理的职能是预测公司资金的需要量和筹集公司所需要的资金。房地产企业财务策划常常以增加财务杠杆效益为出发点，采用积极的筹资策略，大量提高债务比重，要加强资金管理，降低资金成本，减少筹资风险。但不能仅满足企业当时的资金需求，应该以科学的战略管理眼光来设计、保持和拓展筹资渠道，使企业不断获得稳定、可靠、低成本和低风险的资金。

三、完善内部控制制度

内部控制与企业经营活动精密相连。通过对企业业务流程的梳理，评估经营风险，确定风险点，从而设计控制措施，建立起符合企业发展实际的内部控制制度。每一项经济业务活动要有两个或以上的具有互相制约关系的控制环节，在资产处置、资金调度、销售结算、提供担保和对外投资等方面，明确决策人员和执行人员及会计人员、经办人员与保管人员之间的职责权限和工作程序。职责权限必须得到授权，业务授权制度贯穿于整个财务风险防范体系的全过程，与业务流程紧密相连，对企业管理的控制方式和控制程度有直接影响。企业财务风险可分为可控财务风险和不可控财务风险。房地产企业风险控制主要是对可控财务风险的管理，通过构建财务风险防范体系，科学地进行事前控制，减少经营活动中的财务风险。广泛应用现代化信息技术，不仅可利用企业资源规划系统使企业资源得到充分的利用，从而提高企业的经济效益，同时可减少人为因素在风险控制的作用。因此，要明确各项业务的执行程序，实施规范化企业内部控制，来提高管理的规范化与科学性，降低运营风险。

四、完善资金管理系统

完善资金管理才能保证资金结构合理，提高资金使用效率，为企业扩大再生产、创造最大效益。完善房地产企业资金管理系统，应将资金管理纳入全面预算管理体系，通过对资金预算实际执行情况的分析，对房地产企业的资金使用进行及时反馈和修正。并建立适应于企业规模的资金控制模式。完善资金管理须从以下几方面进行：（1）注重现金的管理。现金是评价企业信誉、企业发展潜力和企业价值评估的重要指标。制定合理的现金使用计划，严格企业收款责任制，加快个人首付及银行按揭贷款资金的回流。延迟现金的流出，加快现金的流入，保证现金收支平衡，加强投资项目的风险分析和可行性研究，确保所投资金的安全、高效。（2）加强资金的风险管理。加强资金的使用风险管理，资金的使用风险主要表现为企业的投资风险，它是一种事先可控制的风险，因此对此类风险要加强事先控制，加强对投资项目的可行性调查论证，项目评审做到科学化、专业化、尽量把预计风险发生的概率控制在最低程度。在重大投资等问题上要形成有效的决策约束机制，规范决策流程，减少因决策失误带来的决策风险。（3）积极关注政策与税收带来的资金风险。

五、完善成本管理

成本管理是企业管理中的一个重要方面，是企业财务管理的核心工作。成本管理工作做得好坏不仅影响企业自身利益，也影响着以成本为定价基础的房地产商品价格。开发企业既要重视成本管理，又要切实搞好成本管理。企业要取得竞争优势，就要了解市场需求，确定开发项目成本和开发项目范围，不要盲目提高开支费用，对成本要严格、细致科学的进行管理，准确预测开发项目成本。信息化技术应用于成本管理，对成本进行预测、决策、对控制过程实施监控分析，可起到良好的作用。实行成本责任制，梳理工作流程，企业必须认真研究，撤销不相关的环节，减少不必要的管理层级并加以改进。房地产开发各阶段的成本费用控制重点是：

第一，立项阶段。该阶段受制于国家法规政策，运作灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。成本控制的主体是工程部。企业应充分考虑各种制约因素，做好项目成本费用—收益预算，并考虑投资过程中可能会出现的风险。做好项目可行性研究工作，对可能存在的风险进行预测和评估，并制定相应的措施。在设计开始实施前，设计部门与公司领导拟定该设计项目的关键节点计划，在关键节点，可组织各部门参与研讨会，碰到不确定性问题时应即时的征询规划部门意见，尽早发现问题，提前解决问题。设计管理部门应制定详细的设计要求和设计目标，对设计方的设计和施工方案从合理性、安全性和经济性等方面进行全面评估与审核。这样不仅避免不必要费用多支，还能缩短设计时间，保证设计方案有效进行。完善和严格执行招投标的各项制度，房地产企业应对投标、议标、开标的每个环节、每个过程都严格把关，加强对工程建设招投标的监督管理，公开招标的建设工程项目，招标人要按照示范文本进行招标，对中标工程项目要加强跟踪监督。

第二，施工阶段。施工阶段可能发生设计图样更正、施工进度和施工条件变更等问题，企业要预先对施工图进行审查，以免在变更中出现额外费用。在工程项目中，要对工程成本进行控制，对工程项目变更要实行有效控制，工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。企业应与承包商在合同中明确双方的权利与义务。项目经理要详细地编制好施工组织设计。

第三，竣工结算阶段。房产开发商成本管理人员对竣工结算进行审查，这是竣工结算阶段的一项重要工作，应重视竣工结算的审核把关。只有符合合同规定要求，并已验收合格的工程才能列入竣工结算计划。应有设计变更单和设计图纸，设计、校审人员签字并盖公章，经甲方和监理工程师审查同意、签证；有重大设计变更的还应经原审批部门审批，否则不应列入结算。结算工程量应依据竣工图、设计变更单和现场签证单等进行核算，并按规定的计算规则计算工程量。

[1]任书芳，高树岭，张行贵.当前房地产企业财务现状及管理建议.时代金融，2006；4

[2]沈国金.如何促进我国房地产企业的发展.统计与决策，2007；15

[3]姚杰.浅谈房地产企业财务风险管理.商场现代化，2008；14