跨国公司分业体制与决策体系研究

韩 炜

(天津财经大学商学院，天津 300222)

跨国公司分业体制与决策体系研究

韩 炜

(天津财经大学商学院，天津 300222)

跨国公司如何在全球范围内进行业务配置，如何在业务体系中配置决策权是学术界关注的热点问题。在分业体制和决策体系的建构中，跨国公司的地区总部都发挥着举足轻重的作用。从跨国公司地区总部的组织结构设立出发，通过对总部导向型、供应链导向型和项目导向型分业体制的分析，利用价值链的解构，探究跨国公司决策权的配置与决策体系的特征，有助于解决与组织运行机制相匹配的跨国公司战略问题，从而进一步确立跨国公司的战略规划与管理策略。

跨国公司;地区总部;分业体制;决策体系;价值链

跨国公司要在全球范围内进行价值活动安排，就必须对公司遍布各地区的组织层级进行经营决策权的配置，这对跨国公司适应性提出了更高的要求。为此，在一些地区设立地区总部的方法是跨国公司有效解决全球化与本土化的双重挑战以及机构化问题的途径［1］。因此，基于地区总部的职能与作用，从跨国公司特有的组织角度对其分业体制与决策体系进行研究，有助于理解和解释新环境下跨国公司战略行为的变化与发展。

一、跨国公司地区总部的提出与分析

从跨国公司的全球化进程来看，Williamson将地区总部描述为一种“过渡形式”，认为地区总部是一种暂时的编队，当跨国公司逐步形成一个全球架构时，地区总部就会逐步走向衰退［2］。而日本学者森树男则指出，地区总部(或称地域统括公司)是为了同时追求全球化战略和区域化战略而采取复合型战略时应用的一种组织形态，它的角色是作为一个以知识为基础的管理节点，而不应是一个“过渡形式”［3］。在以日本跨国公司为样本的研究中，许多学者都认为，地区总部是一个地区导向的组织，其决策功能的权力程度很强，而且其协调的范围也很宽。

跨国公司地区总部理论是跨国公司理论的一个分支，主要包括地区总部的组织角色与功能、地区总部的区位选择以及地区总部生命周期等内容。在地区总部的组织角色与功能上，Takahashi指出，地区总部是战略决策具有地区适应性的一种组织。Mori则认为，地区总部集决策者、执行者和本土知识转让人三种角色于一身［4］。特别是第三种角色，突出强调了基于知识的管理中心功能以及本土化运营需要应得到跨国公司的重视。地区总部的区位选择研究主体是地区总部在选址时的要素。波特在《国家竞争优势》一书中指出，基于集群的理论，跨国公司应慎选地区总部。而区位选择要素应囊括客户、供应商、竞争对手以及资源禀赋的创造机制等。我国学者任永菊则在波特的钻石模型基础上，提出新钻石模型，尝试从市场、金融、基础设施以及人的因素解读跨国公司地区总部的区位选择［5］。最后，地区总部的生命周期是企业生命周期理论在跨国公司地区层面的研究。

综上所述，尚存在如下问题:一是当前对于跨国公司地区总部的研究主要援引的是跨国投资理论、区位理论以及其他经济学理论，尚未尝试用新的理论，如半全球化视角解析地区总部设立问题;二是既有对地区总部的研究多聚焦于其功能界定与区位选择等，未能够回答“地域与企业或其事业领域应怎样结合才能解释地区总部的设立”等问题。跨国公司地区总部并非跨国公司总部的“缩小版本”，其设立动机乃至职能与决策权分配往往与地域特性、企业或事业特性关系密切，为此本研究将透过案例研究回答这些问题，并在今后的研究中探索地区总部的职能与决策权配置。

二、地区总部跨国公司在华分业体制的建立

跨国公司的分业体制是指跨国公司在总部、地区总部和子公司以及外部利益相关者所组成的网络内，进行事业分配的组织运行机制［6］。跨国公司在华的分业体制会随着公司规模的不同及其所属地域的不同而呈现出差异。

1．总部导向型分业体制

总部导向型分业体制拥有一个强大的公司总部，公司战略的制定多经由公司总部，即使是事业部战略或各地域的本土化战略也要由公司总部进行决策。许多日系跨国公司都属于这一范畴，他们往往在公司总部和东道国子公司之间设立地区总部一级，称为地域统括公司。与在美洲设立低权限的地域统括公司，而在欧洲设立制定地域战略、行使“本社”职能的地域统括公司不同，奉行总部导向分业体制的跨国公司在亚洲设立的地域统括公司，大多承担生产、物流和销售活动的统括职能，很少承担战略功能。因此，这些跨国公司在华的分业体制表现为总部导向型(见图1)，即公司总部制定总体的战略规划，同时掌握核心技术并在母国进行技术研发，地区总部承担信息搜寻，当地生产与销售的职能。

图1 总部导向型分业体制

尽管公司总部对于地域战略的做出要依赖地区总部信息的获得，但战略的决策权仍掌握在公司总部手中。公司总部将研发职能转移至地区总部所在国的动机还较为有限，因而对核心技术的研发仍在母国进行。地区总部主要负责生产、销售的本地化，如在当地选择供应商、建立生产基地、成立销售公司进行当地调配并提供售后服务等。地区生产的产品主要在当地销售，此外还要考虑到运输成本与地域特性还会逆向销往母国、亚洲国家以及少部分欧美国家。

2．供应链导向型分业体制

20世纪80年代以来，矩阵结构成为跨国公司解决全球—当地两难困境的有效方案，被认为是一种应变能力很高的组织形式。基于此，许多欧美跨国公司引入供应链模式，建构供应链导向的矩阵型分业体制。供应链导向的矩阵型分业体制强调全球供应链的建构，后者的全球事业由多条供应链构成，而这些供应链分布在全球不同的区域。在供应链导向的矩阵型分业体制中，跨国公司并不是以国家为单位组织运营的，而是以供应链为单位进行事业配置(见图2)。每条供应链上的采购、生产、销售等职能是在供应链所在区域乃至全球区域内完成的，而不单纯针对职能公司或工厂所在国。如摩托罗拉的在华分业体制是其亚太供应链的主要构成，其中采购人员要在整个亚太地区内完成采购任务，而不局限于现地采购;生产职能虽主要在中国完成，但产品并不专门销往中国市场，而主要供应亚太地区及其他海外市场，不在中国生产的产品却可能在中国销售，从而实现区域的整体调配;销售公司与供应链分离，专门负责全球产品在中国的销售。因此，在这种分业体制下，跨国公司地区总部的职能不在于地域事业的统括，而主要在于地区市场的销售及其他非业务性事务(公共、法律)的管理。

摩托罗拉公司于2005年开始推行整合供应链模式，其将全球事业分为亚太、美国和欧洲区，并在这些区域建构了多条供应链以进行各区域的运营。供应链上的职能包括设计、采购、生产、物流等环节，不同环节由区域内的不同节点完成。每一环节要受到其所属的供应链总监的领导，形成直线汇报关系;同时还要受到公司总部设立的各职能部门的领导，如采购人员要受到采购部门总经理的领导，形成虚线汇报关系。

3．项目导向型分业体制

项目导向型分业体制将跨国公司的全球业务以项目的视角予以看待，通过项目管理的方式进行战略布局与管理(见图3)。在这种分业体制下，地区总部的作用变得更加重要，其承担着产品价值链的诸多重要环节，如采购、生产、销售、售后服务以及研发等，以项目的方式掌控着每一个产品，同时还负责为公司提供本地域的客户需求信息;而公司总部负责进行总体战略规划，掌控全球的大客户，更重要的是要对产品结构进行调整，享有项目去留的决策权。

图3 项目导向型分业体制

如从事小家电生产的卡舒电器，这是一家总部设在纽约，创办于1926年的小型跨国公司。从市场层面来讲，公司将全球市场划分为亚太、欧洲、拉美，在公司总部分别设立区域市场部和营销副总。从运营层面来讲，公司在中国和墨西哥设有分公司和地区总部，掌管各自区域内的业务，职能涉及人事、研发(美国没有)、品质、供应商选择、销售和客户服务。由于采取项目导向型的分业体制，中国公司内的四个高层管理者分别掌管两个事业或产品，以项目管理的方式进行;而整个中国公司相当于一个成本中心，独立核算但不自负盈亏。公司总部只负责对各地区总部的业绩考核，并根据项目经营情况决定公司的产品结构。

三、跨国公司总部-区域的决策体系

在由公司总部-地区总部-子公司所构成的各种分业体制中，每一层级所拥有的经营决策权是不同的，而这种决策权的分配并非单纯按照职能来进行，抑或依据各层级的规模来配置权力。事实上，在价值链的每一项价值活动上，公司总部、地区总部以及子公司都不同程度地掌握着一定的决策权。本研究将沿着价值链维度，勾画跨国公司总部-区域的决策体系(见图4)。

图4 跨国公司的总部-区域决策体系

依据波特的价值链理论，公司的价值链由9项价值活动组成，其中又区分为基础性活动和支持性活动力。在图4所示的跨国公司总部区域决策体系中，从左至右依次是5项基础性活动和2项支持性活动，而在每一项价值活动上，不同等级的活动内容分别由跨国公司总部、地区总部和子公司分担。

1．基础性活动

(1)采购。在采购活动中，供应商范围的确定通常由公司总部(小型跨国公司)或事业(本)部(大型跨国公司)来做出，其间需要地区总部提供地域供应商的信息，以协助总部做判断。当供应商需要变更时，往往要由地区总部根据该区域状况进行决策，如丰田在更换供应商时，提议方需经由技术中心中国部决策。对于一般性的采购活动，则由具体的地区分公司或工厂进行现地采购。而对于供应商评估决策，一般由具体的地区分公司或工厂进行，地区总部负责汇总。

(2)运营与生产。运营与生产活动是价值链环节中较为具体且难以进行大范围统筹管理的活动，因而大多数跨国公司都将运营与生产活动交由地区总部以下的层级进行决策与执行。仅有少数公司的地区总部统筹运营管理，主要提供技术支持、合同管理及其他日常管理等服务。如奥梯斯在中国设立的地区总部——中国奥梯斯控股集团有限公司就承担着运营管理的职能，主要对新梯安装与旧梯维护进行统筹管理，但设立在该地区总部内的运营部仅有一个部长，在行使运营管理职能时仍要调用各地区分公司的运营管理人员。对于一线的运营与生产活动，由具体的地区分公司或工厂实施，公司具有生产决策权。而对于产品种类的确定，由于涉及到公司的产品结构问题，特别是地区产品结构配置问题，则由地区总部或技术中心决策。

(3)物流。物流活动是日系跨国公司地区总部一级通常具备的职能，如在诸如松下、日立、东芝等大型的日本跨国公司中，公司设立的大区域总部通常是该区域的物流据点，各地区总部也会根据该地区进行物流统筹管理。有些跨国公司还会设置物流中心为各事业公司提供服务，通过物流中心在各地区公司、供应商和顾客间进行物料的配置，而物流中心通常要受到地区总部的管理。对于具体的物流活动，则由地区内的分公司或工厂实施。

(4)销售。对于欧美跨国公司来说，其所设立的地区总部通常都是销售公司，专门负责产品在该地区的营销与销售。例如在像摩托罗拉这样的供应链导向型分业体制中，尽管地区总部的事业统筹性职能被弱化，但其销售职能却从未被忽视过，从而造就了摩托罗拉供应链与销售职能分离的结构。如今，也有越来越多的日系跨国公司开始在地区总部一级专设销售公司，如松下公司，但考虑辅以产品经理制以解决产销脱节的问题。对于设有产品经理的跨国公司，产品经理通常分散在各地区公司内，由于并不近距离地了解产品的生产状况，因此当遇到产品生产运营方面的问题时，仍须其所属工厂的直线领导负责。

此外，地区总部还具有营销职能，但往往分为两类:一类是支持性的，负责搜集客户信息、联系客户等;一类是业务性的，主要是进行客户关系管理。

(5)售后服务。多数跨国公司地区总部都具有售后服务职能，部分地区总部直接提供服务，而有的则负责接洽客户、处理投诉等。对于实际的售后服务提供，由具体的地区分公司或工厂实施。

2．支持性活动

(1)技术研发。在技术研发活动的配置与决策上，大型跨国公司和小型跨国公司表现出较大的不同。对于多数大型跨国公司而言，技术研发活动通常在公司总部完成，以更好地掌控核心技术。如今越来越多的跨国公司开始在东道国设立研发中心，这些研发中心往往归公司总部(研发成果用于海外)或地区总部(研发成果用于本土)管理。但这些研发中心所从事的研发活动较为有限，有的仅进行外围技术研发，有的则进行具有中国地域特性的产品研发。对于小型跨国公司，由于自身资源的限制，一些小型跨国公司在其总部不设研发职能，而是充分地利用东道国的技术研发资源，在东道国从事研发活动，研发的管理与决策权掌握在地区总部手中。

(2)人力资源管理。在人力资源管理活动中，关于人事任免、人力资源招聘、培训、考核等，分别会由公司的不同层级进行决策。高管人员的人事任免，通常由公司总部进行决策;各地区公司具有中层以下的人事任免权。在人力资源的需求规划上，地区总部首先会总体了解各公司的人力资源需求信息，进行需求分析，组织人力资源招聘会;其次，地区总部还会搜集各公司的培训需求，据此制定培训计划或统一组织培训。各公司则统一参与地区总部筹备的招聘会，参加总部组织的培训，同时也会具体进行具有自身特色的培训活动。

需要指出的是，除了上述7项价值活动的内容，跨国公司地区总部还会根据其公司战略的不同而具有一些独特的管理职能。如许多日系跨国公司往往将地区总部设置为自我完备型的地域统括公司，因而在财务管理、投资和外汇管理方面具有协调职能。而绝大多数跨国公司的地区总部还具有处理法律事务、公共关系和社会责任等方面的职能。

四、结 语

跨国公司遍布不同地域的分支机构在政治制度、经济背景以及社会文化等方面呈现出诸多差异，使得跨国公司在各地域的竞争战略也会有所不同。一般的国内公司仅需要在单一市场环境中对竞争挑战做出反应，而跨国公司必须能够进行更为复杂的竞争博弈。这就使得跨国公司在组织运行结构上具有较强的复杂性:一般跨国公司只需要管理较为单一的反映其产品或职能类型的组织运行结构，而跨国公司必须对多样化的产品、职能乃至地理区域进行管控。

组织结构的复杂性表现为多层级的分业体制与决策体系，而后者在不同的跨国公司群体中呈现出一定的差异，主要表现为总部导向型、供应链导向型和项目导向型的分业体制。跨国公司不同的层级结构拥有着不同的经营决策权，且这种决策权的配置与价值链形成较强的匹配性，即每一项价值活动不同等级的决策权都会在跨国公司的总部－区域结构中找到相应的位置。因此，价值链的解构为管理者探究跨国公司的决策体系，进行跨国公司的组织创新提供了依据。

［1］ Morrison A J，Roth K．The regional solution:An alternative to globalization［J］．Transnational Corporations，1992，1(2):37-55．

［2］ Williams C R．Regional management overseas［J］．Harvard Business Review，2000，45(1):87-91．

［3］ 森树男．ヘテラルキーとしての地域統括本社［J］．星陵台论集(日本)，1993，25(3):39-57．

［4］ Mori T．Regional Headquarters of Japanese MNCs in Singapore［J］．Business Research，1998，888:74-82．

［5］ 任永菊．论跨国公司地区总部的区位选择［M］．北京:中国经济出版社，2006．

［6］ Aoki A，Tachiki D．Overseas Japanese business operations:the emerging role of regional headquarters［J］．RIM Pacific Business and Industries，1992(1):29-39．

Business Distribution System and Decision Making System of Multinational Corporation

HAN Wei
(School of Business，Tianjin University of Finance and Economics，Tianjin 300222，China)

It has been a hot issue among the academic circle about how multinational corporations allocate their business all over the world and how they deploy decision-making rights in the business system．The regional headquarter of multinational corporations plays a significant role in the configuration of business distributions system and decision making system．Starting from the research of regional headquarters，the in-depth analysis of the business distribution system of headquarter-oriented style，supply-chain-oriented style and project-oriented style respectively，and furthermore，the analysis of their deployment of decision-making rights and the character of decision-making system based on the studying of multinational corporations’value chain，are helpful to find out multinational corporations strategy that consistent with their organizational operating mechanism and explain their strategic and management behaviors．

multinational corporation;regional headquarter;business distribution system;decision making system;value chain

F276.7;F272.3

A

1008-4339(2010)04-0299-05

2010-01-20．

教育部人文社会科学青年基金资助项目(08JC630058)．

韩 炜(1979— )女，博士，副教授．

韩 炜，han wei 1123@126．com．