深度营销组织模式设计与实务

文|北京迪智成咨询有限公司 张 博

深度营销组织模式设计与实务

文|北京迪智成咨询有限公司 张 博

有句俗话：“不怕想不到就怕做不到”。经过最近几年激烈的市场竞争和不断地学习，很多农资企业中、高层管理人员熟悉深度营销模式、策略以及具体的动作、方法，但很多都做不出来，执行偏差很大。

培养了66个世界冠军的中国羽毛球队总教练李永波曾说：“想取得一场胜利，一个人努力可能可以；想拿一个冠军，那就需要一个团队”。以我近10年农资企业咨询的经验来看，单纯靠个人主观能动性、发挥个人专长是做不好的。很多企业难以有效推进深度营销，关键就在于组织和管理没有套路，缺乏力量。只有在组织和管理有效性的前提下，发挥个人主观能动性，才能普遍、有效地推进深度营销模式，所谓：“求于势后责于人”。

深度营销模式有效推进的难点

深度营销的核心思想是打造协同的营销链，或者说是构建协同渠道，实现市场精耕细作，有效地抢夺市场。但是，实际能够有效做到的厂家少之又少。一般来说，主要障碍如下：

广而散的消费格局的障碍

虽然各种形式的土地流转已经大范围兴起，但是，即使在东部大部分经济发达地区，广而散的农村生产结构依然是消费的主流，决定了终端的集中度低。以不完全的数据统计，终端对农户购买影响决定能力约5成左右，即50%农户指定品牌购买，50%农户由终端左右。因此说，在质量和利润差不多的情况下，“做好”终端就会销售很好。但是，实际上“搞定”一个终端很容易，做些基本的推广或促销活动，深化客情，就很可能获得主推支持。这样做好一个终端容易，但是，做好所有终端，就比较难了。就像一个人做一次雷锋容易，但是，一辈子都做雷锋，是很难的。做不到位，效果有限。做得好，成本上难以支撑，难以为继。很多企业直销终端，做得入不敷出，进退两难，基本道理就在于此。前几年，农药行业内有个笑话，一个农药厂家在一个区域市场集中50多人做直销，1年下来只做了300多万元。

经销商能力素质和经营特性的障碍

既然厂家直销终端难做，那么，就由经销商来做，也有大问题。说过分点，大部分经销商对厂家是“一分钱忠诚度”。大部分经销商都在与其他厂家利润比较中处于欢喜、抱怨、挣扎状态，所以，厂家掌控经销商都是组合运用“恩、威、利、诱”组合手段。即使这样，由于终端砸价倾向严重，终端不可能高覆盖。一般来说，能达到20%有序终端覆盖就很不错了，否则，再好的也会被“掐死”在终端手中，所谓“陷入人民战争的海洋，结局一定是很惨的”。农药行业拜耳锐劲特、化肥行业阿康16-16-16产品，性价比非常高，但是，就这样死掉了。

因此，单一品牌市场占有率受终端覆盖率限制，成长有限。经销商实力强了，必然会多品牌运作，提高终端覆盖率，做大规模。这种多品牌运作衍生出来的后果就是经销商握着几个品牌与厂家博弈，几个品牌销量较大（例如：复合肥销售2000吨/年左右）且比较均衡时，经销商轻率性的博弈会较强。墙外不香墙外香，经销商也没有必要精耕细作哪个品牌。

经销商不愿意精耕细作还有一个理由就是理念和能力有限，尤其是推广能力、终端业务管理能力严重不足，也使得经销商做不了精耕细作。一般来说，能做到终端网点有效覆盖、客情良好的就很不错了，但是，缺乏有效的精耕细作，市场成长就不能普遍处于管理状态。这就是行业排名前几位厂家市场也是大大小小、参差不齐的原因所在。

图1 有机性组织模式示意图

当然，现实中也有精耕细作做得比较不错的经销商，例如：河北天强农化、洛阳市亚良农业、安庆盛丰等。但是，这样的经销商毕竟也是少数，况且，大经销商也都是多品牌，甚至10个以上品牌运作，大多也不能做到专人、专车运作某一品牌。

厂家市场广散的管理障碍

既然经销商难做，那么，就厂家来做。但是，大部分厂家都没有找到异地化、分散化、精细化的农资精耕细作的组织和管理模式。

深度营销的典型组织模式

大体来说，深度营销有两种典型的组织模式：专业化组织模式和有机性组织模式。如果用形象点例子来理解两种模式，前者是采用正规军的组织模式，严格执行工作纪律以保证工作质量；后者是采用游击队模式，依靠个人、小团队主观能动性来达成目标。

专业化组织模式以及优点、难点

专业化组织模式顾名思义就是各项业务都是专业化运作。按照业务职能来说，农资营销主要职能包括渠道线和推广线两大部分。高端放货的运作模式，推广线基本是缺失的，有些企业就用高空广告来拉动，也会取得比较好效果。毕竟，有实力和能力把广告做好的厂家也不多。农资行业最典型的就是史丹利复合肥。除此之外，就是老品牌、市场基础比较好的，也能维持一定的销售规模。例如：红日阿康、撒可富、施可丰等老牌复合肥企业。

专业化组织模式具体运作要点就是渠道线和推广线都由专业化队伍运作。渠道线主要工作是开发和维护经销商，梳理和开发终端。推广线主要工作是做贴近地面、围绕终端的广宣、搅动活动、农化服务等。渠道线做好终端网络布局，推广线负责具体的动销促进和品牌提升工作。渠道线人员反过来督查推广线的工作，这样也解决了异地化管理问题，实现有效地贴近监督。

复合肥行业广东芭田就采取类似的组织模式。芭田公司销售模式最重要特点是派驻区域经理、督导、营销员分别覆盖省(市)、县、乡(镇)各级经销商、零售点，巡回网点指导农民施肥、普及农化知识，现场解决农民实际问题。区域经理负责沟通经销商，营销员负责具体终端推广和服务，督导作为区域经理的副手，检查、指导和培训营销员或推广员。

专业化组织模式的优点就是人员工作专业化、单一化，降低了对一线人员的素质和能力要求。能够与经销商保持良好沟通、有效操盘市场的优秀营销经理毕竟是少数。处于专业化工作状态、岗位逐步提升的营销人员成长速度和质量都是有保证的。什么都做的营销人员，如果个人没有强烈的主观意愿，大多数的状态都是“样样通、样样松”，况且，也不好管理，太多了干工作的借口。这也是大多数农资企业营销人员的实际状态。

专业化组织模式的难点就是对公司总部的管理能力提出较高要求。暂且不说营销人员专业化能力培养、培训问题，实施专业化组织模式最关键的就是针对异地化营销人员实施有效的专业化工作目标量化、具体化的管理问题。这需要总部、分部职能人员、高层干部必须具备精细化管理能力，并且要非常熟悉行业和市场。例如：每个市场终端数量确定什么标准，推广员工作的标准，怎样有效地进行专业工作的过程考核等等。做不到这一点，专业化的效果就会大打折扣。

这里补充说明一点的是对于习惯了高端放货销售模式的企业，采用专业化组织模式推进深度营销精耕细作，一定要考虑组织和队伍承受性，一定要考虑企业是否适合推进精耕细作深度营销。如果市场和品牌基础很弱，就暂时不适合采用精耕细作的深度营销模式——“还没有地，要先开荒”。队伍不接受、不认同、不愿意，就得以点带面，逐步展开，同时，逐步改造和培养营销队伍，这也符合深度营销滚动稳健发展的基本原则。

有机性组织模式及优点和难点

有机性组织模式就是充分发挥一线操盘手能力，给区域操盘手灵活的市场操作权。给每个一线操盘手提供市场精耕细作的规范、标准和方法，并且配备相应资源，以销售业绩和可异地监督过程目标达成来约束，以财务预算和进度来控制，以达成目标高激励牵引来保证。如果用形象一点的例子来说，有机性组织模式是放风筝，风筝自由飞翔，但有线控制。而高端放货，则是打猎，可能打着，甚至可能打着大的，但是，打不着时候更多，即使处理也是“死人了才开药方”。这也就是单纯高端放货厂家发展乏力、甚至衰落的原因所在。

有机性组织模式实施的关键就在一线操盘手是否有终端操作的能力和意愿，当然，总部、分部有效的销售业绩和可异地监督过程目标考核和激励也是至关重要的。这是有机性组织模式和高端放货状态最大的、最显著的区别。强调一点的是，达不成业绩目标的优胜劣汰是必不可少的，否则，营销人员不会坚持做好辛苦的终端和推广工作的。

农药行业广西田园就采取类似的组织模式。公司到现在还是采取提成制，但对一些过程指标进行强化考核。如铺货率、柜台陈列、逐月回款率、调货率、退货率、应收账款周转次数量化指标等。公司充分利用ERP信息化管理优势每周每月都对营销人员进行考核，并将考核结果随时通知营销人员，使其必须做好营销过程。考核指标不达标，对收入影响很大。田园模式有两点值得注意：一是持股员工不仅自己工作状态好，而且，对整个营销队伍有较大影响作用，所谓“企业文化的力量”；二是费用节约奖励、达成目标加价奖励等对调动一线操盘手的主观能动性也是至关重要的。

有机性组织模式最大的优点就是一线操盘手是“老板”，而且还是有操盘能力的“经理人”。一线操盘手是为自己做事，能够时刻看到、感到为自己挣钱，真正做到了“七分机制，三分管理”的营销管理最高境界。

当然，优点背后就是难点。其一，同专业化组织模式一样，对总部、分部的管理能力提出较高要求。这也是很多企业无论采取那种组织模式都难以推进精耕细作深度营销的原因所在。通俗点说，就是大脑都不知道怎么做，手脚就更不知道怎么动了。即使动了，也是“双拐”，走不好的；其二，对操盘手的依赖太强，一旦人员出问题，很可能丢掉一片市场。就类似“山头”、“诸侯”状态，出事就是大事，受大损失。当然，铁打的营盘流水的兵，品牌是企业的，但是，受较大损失是不可避免的。这样惨痛故事和教训在很多行业、企业一直都在上演。从本质上说，有机性组织模式很大程度上处于“人治”状态，而不是靠“体系”在运作。从这个意义上来说，对精耕细作的企业营销文化长远建设来说是无益的。

后记语

“战略决定组织，组织决定人事”，这是基本的企业管理准则，就像基本会计准则“资产=负债+所有者权益”，不是你愿不愿遵守、愿不愿意选择，这是绕不过的。确立适合自己企业市场基础、企业文化基础和营销队伍素质能力的深度营销组织模式是非常关键的。很多企业推进深度营销成效不佳，做不下去，相当多数是由于组织模式没有选择和确立好。当然，在确立具体的组织模式时，可以吸收两种模式的优点，这也是可行的。记住一句话，管理有一定之规，但是，根据情境权变处理也是非常重要的，甚至决定成败。■