中冶天工信息化系统在项目管理层的推进

◎ 中冶天工渤海分公司信息化领导组 黄 超 杜 媛

中冶天工集团在推进企业管理创新以及资质升级的过程中，把项目管理信息化工作作为实现精细化管理的重要手段，根据企业的管理实际，结合现代企业管理的要求，设计、建设了切合自身管理实际的综合项目管理信息平台。经过一个时期的推广使用，系统的覆盖面、数据的录入质量等均满足了模块运行的基本要求。

渤海分公司作为中冶天工集团在中国北方地区最大的区域分公司，负责企业在天津以及周边地区的市场开发和经营管理工作，同时管辖了近20个成建制的项目经理部并近30个项目。在综合项目管理信息化工作的推进过程中，我们按照集团公司的总体部署和要求，细化了自身的工作目标、工作措施，取得了较好的推进效果。在2010年9月建设部进行的验评中得到了上级领导和专家的好评。我们在系统推进和使用中的主要做法有以下几个方面：

一、始终坚持项目管理信息化工作是实现企业现代化管理的必由之路

明确实施和推广工作是各级管理层一把手的工作责任。现代企业必须走管理信息化之路，各级管理层的一把手是推进工作的第一责任人，这是中冶天工集团在启动项目管理信息系统之初就明确的责任定位。渤海分公司在推进过程中坚决贯彻了这一工作理念，并在实际推进过程中用具体的措施落实了这项工作责任。实践证明，各级管理层的一把手是否重视，是决定推进工作质量的关键因素。

由于施工企业工作环境、工作性质的特殊性，许多项目在进入现场初期网络条件不佳成为制约推广工作的重要因素之一。一些项目地处偏远地段，存在宽带不易接入、费用较高等客观困难，在信息化工作推进初期这些因素非常容易成为一些项目推进不利的借口。渤海分公司信息化工作推进领导组在分析项目的实际情况后认为，信息化系统能否顺利推进，网络条件是开展工作必需的条件，客观的工作困难可以通过各种手段予以克服，所以明确提出为项目建立满足基本需要的网络环境是项目经理的工作责任，任何项目不能把网络硬件条件作为推进不利的托词。同时，针对部分确实存在困难的项目，我们允许其使用无线网卡进行基本的数据处理，并在分公司办公大楼为没有网络条件的项目安排了临时办公室进行数据的集中处理，项目经理按照分公司的要求结合施工现场实际配置网络硬件，基本解决了这一看似非常合理的影响推进工作进程的问题。

为了确保系统的有效运行，渤海分公司在建设办公大楼局域网的基础上，为了OA办公平台和项目管理信息系统的高效运行，还升级了机房硬件设备，同时把原有的网络带宽从10M提高到了20M；分公司各管理部门的近百个管理岗位实现了人手一台计算机，并且进行了计算机配置的升级和换代；分公司的主要领导以及与项目信息化关系密切的部门领导配置了笔记本电脑，确保随时处理平台流程。渤海分公司还为各项目部规定了计算机硬件最基本的配置标准。

对项目部人、财、物的合理调配最直接的反映了项目一把手对信息化推进工作的重视程度。从中冶天工集团到渤海分公司一直强调：信息化工作的实施推广不仅是各级管理层一把手的工程，同时也是全员的常态化的工作职责和工作机能；针对一些项目领导把信息化工作作为信息员的工作任务来安排的现象，我们及时进行了纠正，因为综合项目管理信息化系统的各个模块专业性比较强，能够熟练操作计算机的信息员不可能代替各专业的管理人员完成日常工作数据的处理，数据处理、录入是管理内容和过程的反映，不能实现全员的信息化操作和管理最终将导致系统数据质量的低下、失真。通过强制性的推行全员信息化工作，使各模块的数据处理工作具体到了相应的业务技术管理岗位，也一定程度缓解了项目因系统启动人力资源紧缺的问题。项目经理对人员的合理定位为系统推进创造了较好的运行条件，此次代表中冶天工集团为住房和城乡建设部验评专家展示系统运行情况的渤海分公司第十一项目部，项目经理马杰在系统推进的全过程中不仅对人员的工作责任进行了明确，而且自己亲自操作系统，每天登陆平台检查各模块的数据质量、工作进度，并通过平台对项目的经营进行有效管理，实现了集团信息化推进工作的真正目的。

二、建立综合项目管理信息化推进、协调例会制度，确保推进工作计划的落实

根据集团公司信息化工作的总体部署，渤海分公司结合自身的实际，制定了具体实施计划和目标。计划和目标的实现必须有严格的考核和检查，为此我们安排在每周二的上午召开综合项目管理信息化推进协调例会。在分公司制定计划目标的基础上，要求各项目分解做好自身的具体节点计划，通过例会检查计划完成情况。项目管理信息化工作的推进对于施工企业是一次管理手段的变革，特别是在推广的初期，对系统的操作、理解等均存在不平衡、不一致的情况，大部分项目为了实现数据与实际管理工作的同步有大量的历史数据需要完善，我们通过例会，解决各项目部在运行过程中出现的各类问题，同时各业务部门通过对各自分管模块数据录入情况的检查，提出各项目需要整改的工作部位。每次例会都对提出和需要解决的问题整理出会议纪要，列出整改清单，下次例会首先检查问题处理情况和整改部位完成情况，确保了推进工作的进度和质量，使全部推广项目按同一个工作标准去运行、使用系统。

信息化推进协调例会除分公司对口业务部门的领导和业务管理人员参加以外，还要求项目经理和对应模块的业务管理主要责任人参加。

三、明确推进过程中的责任分工

我们在明确各级管理层一把手工作责任的基础上，对分公司各业务部门在信息化推进中的责任也进行了明确。项目管理信息化系统涵盖项目经营管理工作的各项内容，在强调全员意识的同时，对归口业务部门的责任也应进行明确的定位，避免把信息化推进工作做成信息化领导组几个人员的工作，造成推广使用只停留在项目，项目做成什么样就是什么样，失去了通过系统进行监管的功效，出现上下两层皮的情况。在渤海分公司，系统模块涉及了市场部、经营部、工管部、资产财务部、技术中心、机械管理等业务部门，分公司信息化领导组根据模块对应业务部门的专业，明确了部门在本系列全方位的工作责任，包括对模块的操作培训、检查、点评、疑难问题解决、整改的督办等。每周的信息化推进协调例会要对自身归口管理的模块在检查后进行点评，提出整改意见，并对各项目提出的问题进行答疑，协调解决。项目数据整改完善工作由对应部门进行检查、督促，是否通过分公司的内部验评由模块对应的部门考核，增强归口部门在推进中的责任意识，同时也促进了系统在管理流程中的顺畅。

四、结合实际做好系统的使用培训工作

中冶天工集团综合项目管理信息化系统在项目管理层的推广是管理手段的变革，系统的操作、特别是数据录入的具体要求和标准的统一性是确保系统规范使用的关键。为此中冶天工集团与负责软件开发的易建科技有限公司在平台设计、搭建的过程中与各级管理层进行了广泛、深入的沟通，在系统基本成型后反复进行了演示、讲解，这本身也起到了一定的培训作用。在系统正式启动以及选择试点项目进行运行的过程中，进行了集中培训。为了更好的实现系统运行使用的真正目标，在集团组织培训的基础上，渤海分公司信息化领导组协调各业务部门针对各管理模块的要求，分专业进行了细化的培训，并按模块编制了操作内容的视频演示教程，直观、具体地指导项目进行系统操作，统一了数据处理的标准，保证了系统运行质量，在推进过程中起到了非常实用的作用。

综合项目管理信息化系统对于渤海分公司、特别是项目管理层是一个管理方式的变革，系统的推广对于进一步提升企业的管理水平有着深远的意义，在推广的初期，我们在集团公司的领导下，结合自身实际并借鉴先进企业的经验实现了预定的工作目标，但系统的进一步开发以及保持系统运行与管理工作同步是一项长期的工作，要把系统运作转化为一项常态化的管理手段还有大量工作需要完善，我们将按照集团公司的部署继续做好推广使用工作。