信息化支撑企业健康发展（一）——中冶天工集团有限公司企业集成综合项目管理系统

◎ 中冶天工集团有限公司党政办公室 盖玉军

编者按：作为由世界500强企业——中国冶金科工集团公司控股的综合性大型特级施工企业中冶天工集团有限公司，在近60年发展的过程中，不断成长，不断壮大。随着信息技术的不断普及，企业意识到信息的闭塞与落后将严重影响着企业的领导决策，从而使企业在日益加剧的市场竞争中处于不利地位，最终制约公司的发展。中冶天工不遗余力地全面实施管理信息化，用信息化对企业进行有力地支持。本刊将分两期对中冶天工信息化进行全面报道。

一、关于中冶天工集团有限公司

中冶天工集团有限公司是由世界500强企业——中国冶金科工集团公司控股的综合性大型特级施工企业。具有冶炼、公路、矿山、房屋、市政公用工程总承包和地基与基础、建筑装修装饰、钢结构、炉窑、管道工程专业承包资质。公司总部位于开发开放中的天津滨海新区，企业资产总额1056081万元。

企业在近60年的发展长河中，伴随着共和国的发展不断成长、壮大，足迹遍及祖国大江南北，并延伸到东南亚、中东、东欧、南美洲等国家和地区，汇聚了一批具有多年大中型建设项目施工丰富经验并拥有精湛施工技术的各类专业技术人员和优秀施工队伍，适合于大型工业与民用工程建设总承包项目，特别是在冶金工业建筑与设备安装工程项目及那些具有高技术、科技含量高的工业工程项目中优势更为明显，相继承建了太钢、武钢、宝钢（一、二、三期）、天津无缝钢管厂等一大批冶金系统国家及省、市重点建设和大型技术改造项目，为国家钢铁工业的发展做出了突出贡献。同时在非冶金行业市场积极开拓，承建了一批煤炭、轻工、化工、电力、建材、地铁、高速公路、桥梁、水力、高层建筑、市政工程等建设项目，均以优质高速创出了良好信誉，先后荣获部优、省优工程奖508项，荣获“鲁班奖”6项，荣获国家级全优工程5项、“国家优质工程银质奖”2项。

建立了全新体制机制的中冶天工，传承着悠久的历史和辉煌的业绩，融入了开发开放中的天津滨海新区，焕发出了勃勃的生机与活力，迈向了创新、提升发展的新征程，正在构建一个具有雄厚资金实力的管理密集、技术密集的现代企业集团。近年来，公司相继承担了世界最大的沙钢5860立方米高炉、太钢660平方米烧结机、亚洲最大的宝钢72000立方米氧气站和国内目前用于造船用板的4套5米宽厚板轧钢工程等项目的建设，彰显了企业实力。同时，企业走出国门，拓展了亚洲、非洲、南美国际市场，承担了缅甸、孟加拉、蒙古、马达加斯加、伯利兹、吉尔吉斯斯坦、毛里塔尼亚、新加坡等国工程项目的建设。近年来，企业荣获“全国优秀施工企业”、“AAA级信用等级企业”、“全国冶金建设行业优秀企业”、“全国企业文化建设示范单位”、“中冶集团创新型企业”、“天津市五一劳动奖状先进单位”、“天津市优秀诚信施工企业”、“天津市诚信企业”、“天津市文明单位”、天津市“守合同重信用”单位、“天津市百强企业”、“天津市专利试点企业”、天津滨海新区“社会责任贡献奖”等荣誉称号。

二、企业集成综合项目管理系统建设背景

当今二十一世纪是信息化社会，信息的闭塞与落后将严重影响着企业的领导决策，从而使企业在日益加剧的市场竞争中处于不利地位，最终制约公司的发展。中冶天工是一个业务跨行业、跨地区乃至跨国大型企业，在如此格局下，企业面临很多挑战和问题。

中冶天工目前已经涉及多个行业，下设4个子公司、3个区域公司，若干个专业分公司和直属项目部。业务地域分布在天津、上海、山西等全国大部分省市自治区。企业通过资本运作整合产业，向产业纵深方向发展，包括资源开发、房地产、机械设备制造。

综合上述企业发展格局，中冶天工主要面临的挑战有：产业跨度大，要求具备长效性的项目管理能力（流程的规范化、管理的信息化、工作的协同化、职能的集成化等）；集团公司、分子公司、项目部跨层级的业务衔接，要求信息数据具有共享性、及时性、真实度、准确度、可度量程度等，并进行科学决策；产业规模快速发展，但产业构成格局以及成熟度不同，要求通过强化管控方式降低风险；生产规模迅速扩大，要求提升生产资源集中与集约化管理；市场竞争激烈，要求塑造企业知识、资金、成本的结构性优势；从管理手段角度讲，业务庞杂、手段传统，数据无法及时处理，决策也无及时可靠的数据支持。

这些挑战和问题的应对与解决都离不开信息数据的支持。如何提供有效的、全面的、及时的管理数据和工程数据作为决策依据？是必须依靠企业发展信息化来实现的。公司领导层意识到这个问题，确立了实施信息化管理达到企业管理信息化的建设方针，并在实践中逐步开始摸索，最终明确作为中冶天工这个企业，必须有套统一的、完善的、整体的、行之有效的信息化解决方案来实现企业跨行业、跨地域的管理。

三、企业集成综合项目管理系统建设目标和任务

中冶天工为响应建设部2003年底下发的《建设行业信息化“十五”计划》要求，并根据中冶天工集团有限公司和下属分子公司、项目部对业务管理的不同侧重点，建立起符合中冶天工集团有限公司和下属分子公司、项目部的企业协同管理模式，以综合项目管理为核心的企业集成综合项目管理系统。

综合项目管理系统作为公司的核心业务系统，它的建设按照职能管理层次和功能进行总体规划，分步实施。按照职能管理层次，工程项目管理系统分为集团总部、分子公司和项目部三个层次。按照功能层次，项目管理系统分为业务执行层、管理控制层和决策规划层三个层面。

系统建设目标：

1、建立一套规范化、科学化的以项目管理为核心的集成的信息化企业综合管理系统，全面实现企业决策层、企业经营层和项目管理层的管理需要，实现业务、管理与决策高度集成的一体化应用，运用信息化技术全面提升企业管理水平和决策水平；

2、提高项目管理的信息化应用水平，规范管理合同履约，有效控制项目的成本、物资、进度、质量等生产要素，提升项目经营与生产效能；

3、提高企业综合管理的信息化水平，有效进行市场经营、生产资源统筹、采购供应、人力资源管理、档案管理，提升管理效率和工作效率；

4、提升企业办公自动化、信息化协同管理、信息共享与知识管理，促进完善现代化管理的文化环境和技术基础设施，满足企业长远发展要求；

5、建立企业职能管控、数据统计与分析、绩效考评与战略辅助决策的信息化水平，保证数据的完整性、准确性与实时性，提升业务管控监督能力，实现企业横向到边、纵向到底的信息化管理。

总之，建设管理系统的终极目标是提升企业管理水平，使管理精细化、标准化，同时二者达到相辅相成的目的，使信息技术满足管理需求，使管理新内涵提升信息技术新飞跃。

中冶天工集团公司张培义董事长多次对信息化工作特别是应用问题提出了明确而具体的要求。他指出，信息化是企业实现管理现代化的重要手段，公司的OA办公系统、综合项目管理信息系统已基本形成，要着力做好在各级管理层面有效实施应用，要保证系统数据及审批流程及时、真实、准确、完整，从而使管理精确、管控详尽、决策有效，其间项目应用是重点，在试点的基础上，要保证系统即时管理覆盖至具备网络环境条件的所有项目组织，针对发现的问题及时进行系统的完善，持续改进，充分实现可扩展性，使之更加切合企业实际，符合特级资质标准信息化考核标准的要求，更重要的是真正满足公司管理需求，全面提升企业管理水平。各单位、各级领导要增强意识，主动推动、主动应用，加强各项信息管理保障制度的完善和执行，保证信息管理有效健康运行，使信息化一步一步扎实落实到我们管理的各项工作中去，发挥出最大作用，真正借助信息平台支撑企业管理不断进步。

充分利用综合项目管理信息系统，提高项目管理规范化、精细化水平。要提高对信息化管理的认识，认真做好学习、培训及推广工作，熟悉和掌握操作技术，逐步提高操作水平和应用能力。各分公司和项目部要结合信息系统的推广，梳理和理顺业务流程，完善各项基础管理，精心收集整理录入各项管理数据和信息，正确、熟练应用信息系统，以提升管理效率和质量。各级监管部门在掌握系统功能的基础上，统一管理思想，理清管控思路，分析判断项目管控重点、难点，充分利用信息系统的强大功能，逐步扩大项目覆盖面。以合同履约为根本，以经营管理为主线，对项目数据的真实性、及时性、准确性进行实时考核评价和纠偏，对项目的运营情况进行实时的监控、指导和服务，并且分别不同情况对项目进行差异化的监督管理，及时解决存在的问题。不断提高管控效率和质量，提升管控能力和水平。

四、企业集成综合项目管理系统建设过程

1.项目启动阶段

根据施工企业总承包特级资质信息化考核要求，结合我公司管理需求及信息化建设的具体情况，在信息化建设有关专家的指导下，公司信息化建设方案进行起草、论证，形成了切实可行的方案。经过严密论证，于计划时间正式启动了该项目的建设。

2.需求调研分析阶段

公司总部领导、集团公司各职能部门、试点分公司领导、试点分公司各职能部门、试点项目部配合易建科技进行需求调研，通过领导层的需求调研勾画出了系统的总体蓝图，并以此作为系统的需求导向对分公司、项目部进行深入的需求调研，这个阶段利用易建科技标准产品进行引导，通过调研的成果进行了需求分析，整理出系统的需求。

3.协同办公平台实施阶段

该阶段完成了协同办公平台的实施。协同办公平台实施在完成标准产品部署后以及领导需求调研、职能部门调研后开始推行，并在实施同时对协同办公平台进行了个性化的修改。

4.系统二次开发阶段

根据需求调研、分析的结果，易建科技进行了系统的二次开发，系统二次开发是切合我公司实际业务来进行的，系统开放完成后对标准产品进行升级，并兼容了原资质达标数据。

5.试点项目实施培训阶段

我公司采取了先在试点项目培训、实施，再全公司范围推广应用的方式来推行信息化建设，在该阶段共完成了计划的五个试点项目的培训实施，在这个期间建立了系统应用典型，作为系统全面推广应用的标准，并同时建立健全了公司信息化的各项制度。

6.系统推广应用阶段

在全公司范围进行各系统的推广应用是一个细致且稳健的过程，截至目前中冶天工综合项目管理信息系统已基本覆盖了公司已有在建项目，已上传工程数据基本饱满、准确。

五、关于管理需求调研工作

应该说我们的需求调研不是一次就实现的。系统部署、开发前的需求调研之前，我们经历了组织变革、管理流程再造、实施矩阵式管理等多个环节梳理企业管理内涵，为信息化建设作了充分而有效的铺垫。与易建公司合作开始是进行细致的管理内容、工作流程的梳理，但由于那时各级管理人员对信息化内涵只是个初步的感性认识，各项需求的提出不是尽善尽美，有的认为系统只是个数据库，提的过于简单，有的却认为系统可以包办一切，内容可以绝对自动，提的也就过于理想化。我们是经过第一次对管理内容结合系统标准产品宣讲后形成初稿需求规格书，后经产品部署、开发、测试、试点、使用等环节不断更新或提出新的需求，易建方面也付诸努力从技术层面满足要求，系统管理人员及时删除由此产生的垃圾数据，使运用系统进行管理逐步走入正常轨道。当然，随着系统的广泛应用、企业管理内涵的不断增加以及信息技术的快速发展，将会有进一步的需求提出，这正应了信息化是个长期工程这个理念。

六、关于系统框架及核心业务管理体系

以企业门户和工作流程作为一个基础平台将市场经营、工程项目管理、办公自动化、人力资源、档案管理、知识库等内容有机集合在一起形成一个完整的适合于中冶天工的综合项目管理系统，实现企业横向到边纵向到底的企业信息化，最终通过项目数据、分公司企业数据、集团公司数据汇总形成领导决策信息来源，项目领导、分公司领导、集团公司领导可以及时准确根据数据进行决策。

核心业务管理体系是基于软件系统基础平台和数据中心机房平台，同时在应用软件系统支持下，建立综合项目管理流程体系，形成在协同管理门户运行基础上的办公自动化、人力资源、档案管理、知识库、市场经营、项目管理、综合管控、电子商务、商业智能、决策驾驶舱等多个子系统和相应的管理模块。实现系统层级应用模式，从而满足企业职能业务矩阵化管理要求，实现协同化企业综合管理、达到企业三项强推管理目的，实现领导级绩效考评和战略决策辅助分析，最终在系统应用上实现了企业三级管理控制模式。

在建设系统过程中，我们明确了系统管理内容结合信息技术实施的实现要点，即：

1、实现项目管理体系的规范化

项目管理软件的核心应用价值，就是充分发挥信息化系统的技术与管理功效，对企业所关注的项目管理层级、项目管理阶段和项目管理范畴，对不同工程专业及管理阶段的管理模型，多项目的运作管理与控制模式进行管控，同时进一步对企业项目群、跨组织层级、跨多组织的工程项目统筹管理，实现企业对工程项目的全方位、全生命周期、动态、科学化、集成化的管理管控过程。

在企业业务管理体系的基础上，建立一套集成化、协同式的项目管理多职能、多组织的综合运作体系，对项目的信息、合同、施工、运行进行科学系统化的管理，对项目实施的进度、费用、资源、合同、财务、风险、质量、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制，以达到最佳的经营效益，对项目的人力资源、采购、技术、信息等管理事务实行自动管理，提高企业的经营管理水平。

2、实现企业决策分析的科学化

建立一套完整、科学的项目管理与运行控制体系，建设一个融合业务流程、业务数据、信息资源、业务人员的高度集成化和自动化的管理平台，实现在基础信息层次上的科学管理和综合运用。针对企业内部所涉及的业务流程、作业方法、操作工具、业务报表等数据进行统计分析，提供给企业进行管理改进并结合信息化系统应用的执行计划，进行实施过程的指导和监督，不断进行实施效果的评估，将诸多领先的管理理念通过信息化系统加以实现并成为企业决策管理工具，从而帮助企业实现精细化、科学化的作业与管理。

3、实现“三项强推”的企业资源供应体系

“三项强推”是将企业的材料管理、机械设备管理和分包管理等企业资源三维一体，实现统一的供应链体系，强制统一推行。

在建设系统过程中，我们总结了相应的技术创新点，即：

1、实现了企业项目部、分子公司、集团公司业务处理的流程内循环及贯穿性的流程处理；

2、针对企业的多级系统管理模式需求，实现了企业内不同业务板块之间的数据规范化和标准化；

3、通过流程化的精细化管理实现了对项目的有效过程管控；

4、系统应用商业智能子系统实现了应用集成，能为企业管理决策层及时决策提供依据。（未完待续）