综合医院药库相对零库存管理措施探讨

2010-09-03李明珠袁勇高勇刘炳东

中国合理用药探索 2010年11期

李明珠袁勇高勇刘炳东

（四川省雅安市人民医院药剂科，四川雅安 625000）

随着国家对药品储存的硬件条件要求越来越严格，医院为了应对采购间隔期内的突发事件，往往需要完备的设施和较高的库存水平，药品的贮存成本也随之提高。作为医院的核心之地——药库，怎样进行合理的药品采购储备，既能满足临床药品使用，又能在一定程度上使药品相关成本降至最低，还能缓解医院流动资金压力，以最低成本解决最佳库存，成了医院管理者和学者非常关注的问题[1]。

相对零库存是一种特殊的库存概念，相对零库存是指药库品规储存数量很低的一个概念，甚至可以为零，即不保持库存。相对零库存总目标是在满足临床需求的前提下，对药库库存水平进行控制，提高药品周转率，减少药品库存量，减小库存风险，降低医院的运行成本，实现医院药库的科学化、规范化、经济化管理。现代物流业的飞速发展，为实施相对零库存奠定了基础，医院已由庞大的库存量逐渐转为零库存。药品是一种特殊的商品，它的社会需求因季节因素、市场因素、流通因素等带有一定的波动性，因此相对零库存也成了一把“双刃剑”，库存相对减少很容易造成断货，给医院带来经济损失、信誉损失，甚至是一定的社会影响[1]。如何回避风险，又相对减少库存量，药库完善相对零库存管理措施就显得尤为重要。

1 相对零库存的管理措施

1.1 以院情为导向，合理进行药品分类

药品分类管理是迈向药品相对零库存的第一步，详尽分类，有利于药品相对零库存的实施。结合院情，参考本院基本用药目录将采购药品细化成相对零库存药品和特殊控制药品。相对零库存药品为品种销量比较稳定，不会出现较大的波动，药品配送稳定，供货商一般不会无故缺货的品种。库存数可通过上月销量分析和部门实际领药量来确定进货量，实现相对零库存，甚至药库不存货，实现完全零库存；特殊控制药品主要为急救药品、麻醉药品、生物制品等，此类药品因临床用途、药品采购、药品流通贮存条件特殊，不能零库存管理，需视具体情况，结合药品效期，就近采购，重点监控，尽量避免盲目库存。

1.2 以需求为准绳，严控药品数量

最佳库存是影响相对零库存控制策略实施的核心。库房保管员应根据药品库存数的高低限量情况，结合上月销量和部门存货情况及季节等影响因素，拟定药品采购计划，通过严格的数量管理来掌控药品需求的变动，保持最佳的库存数量。

方法一：药品采购计划每月拟定一次，计划数核准为40天需求量，实为当月用量，其中10天量用于预防因其他如流行病突发致需求量增大、商家缺货等不可抗因素而断货。最佳送货周期为一周。理论上周期越短，药品周转率越高，积压越小，库房越容易盘活，医院应付账款也越少。特别注意的是周期不能太短，太短库房人员大部份工作转为验收入库，反而增加工作量，劳神费力，违背相对零库存节约人力成本的初衷。

方法二：与经济实力雄厚的供货公司协商，让配送企业把一定量所需药品存放在医院药库中，完全实现账面零库存。医院根据临床使用情况入库，每月与供货方对账，结算一次做到账物相符。最大程度缓解医院流动资金压力。

方法三：特殊控制药品的采购。急救药品因具有很强的及时性，制约了零库存实施；麻醉药品因其特殊性，采购手续繁琐，考虑安全、管理等储多要求，最好不要多次采购，以防在途意外；随着国家对生物制品等冷链运输要求越来越严格，特别是国家强制政策的出台，在途温度的监测，为保证药品运输途中质量，最好固定选择1～2家资质过硬的配送公司，专用冷链运输车配送。特殊控制药品因其特殊性，宜结合效期，制定最佳库存量。条件好的医院，以周为周期送货，运输路途较远的医院，采购周期适当放长，可为一个半月至两个月。一次性采购足当月计划数量，避免分次配送，提高工作效率，节约人力成本，又能避免质量和安全隐患，以及断货带来的不良影响。

1.3 强化管理，建立动态监测机制

1.3.1 建立新药监测机制新入院药品院方对其缺乏足够的认识，受临床相关资料的限制，无法建立最佳库存量，因此建立新药动态监测机制，势在必行。初期少量多次进货，长期对其流量动态监测。流量稳定后纳入相对零库存管理药品。

1.3.2 建立滞销药品监测机制每月盘点时进行一次滞销药品清查，对6个月无流量药品，列为淘汰品种，通知配送企业退货。流量相对下降而库存量又比较大药品，重点监测，必要时部分退货。

1.3.3 建立院内应急调整药品机制众心齐，泰山移，团队精神是医院管理的支柱。倡导协作理念，建立药品应急调换机制，形成部门与部门、部门与药房、药房与库房相互协作、互通有无的交流平台。院内药品常因领药量和部门之间的差异，药品库存数往往差别较大，加强院内部门、药房、库房之间的协调，药品互调，取长补缺，可加速药品周转，促进相对零库存的实施，并能很好地解决个别药品的暂时短缺现象。

1.4 以企业的遴选与评价体系为核心，建立一体化协作体系

药品零库存管理还受物流业和配送公司的制约。在众多因素影响下，目前国内物流业和配送企业时常不可避免发生送货迟滞的情况。因此配送企业的遴选与评价体系尤为关键，核心为优选信誉良好，品种全面，应急能力强，能24小时发货的企业[2]。加强医院、企业、物流运输中的一体化协作，形成医院、物流、配送企业商品流、信息流、资金流相互提升的外部信息沟通平台，规范企业配送行为，提高配送效率，保质、保量、保证药品供应的及时性。

1.5 强化素质教育，打造高素质团队

医务人员的素质是影响相对零库存策略实施的内在因素。医院应营造素质教育氛围，强化职工相对零库存管理意识，打牢思想基础，转变零库管理理念，杜绝采购的随意性、盲目性，做到措施有力，行之有效，真正打造一支高素质的专业团队。

表1 我院4月份实行相对零库存前后情况对比

2 相对零库存管理措施实施后的结果

我院自2010年4月中旬实施相对零库存以来，基本做到了对70%的品种每周采购一次，20%品种每周采购2次，10%非零库存管理品种根据具体情况采购。对比其周转率（注：周转率为出库金额/库存金额，周转率越高，库存量越少），实施前1～3月份其周转率约为0.5，作为分水岭的4月份基本持平，5月份后明显上升，7月份接近2.0。4月份后在出库需求旺盛态势下，周转率上升，药品消耗加速，药品库存量反呈大幅度下降趋势 (见表1)。随着我院前期大量积压库存消耗,采购品规次数增加，药品消耗加速，库存越来越少，库房环境也相对变得美观。