非洲法语区高速公路项目合同管理实践

邵明刚 郑万胜 中国水电五局海外事业部

摩洛哥王国位于非洲西北部，气候温和宜人，有着“烈日下的清凉国土”的美誉，和其他非洲法语区国家一样，信奉伊斯兰教，国语为阿拉伯语，官方通用法语，经济欠发达，工业产品短缺，主要产品靠国际贸易进口解决，经常是卖方居于市场主导地位，物价相对较高。非洲法语区国家历史上长期受欧洲殖民者统治，由于制度、宗教、习俗和风气等因素产生的习惯，官员办事注重制度和程序；生产力水平较低，属发展中国家，延续了法式的体制、法律和规范，特别是其精神和原则。伊斯兰社会的风俗习惯和法系规范共同作用影响着该地区的社会经济发展，共同构成非洲法语区项目经营的履约环境。摩洛哥伊阿高速公路项目(以下简称：伊阿项目)位于摩洛哥王国西南部伊明塔努特市，沥青砼路面，路面宽度17.20m，双向四车道，道路全长42.5km。本工程内容由ABCD包组成，A包-建点、补充设计、测量、质量控制、定桩和改道；B包-清表、土石方开挖、回填、底基层、排水工程和种草植树；C包-路体工程，包括碎石基层、沥青碎石基层和沥青砼面层；D包-桥隧工程和构造物工程。本工程中标合同金额折合人民币约11.8亿，当地币72.89%、外币27.11%，合同由专用和通用商务条款、专用和通用技术条款构成。

合同管理是国际工程项目管理的核心，贯穿于整个项目管理过程中。非洲法语区工程项目的合同管理的具体内容包括：签约前期的购买招标文件、编制标书投标、合同谈判及签订合同；签约后材料和设备及配件的进出口、工程用地的租赁、施工许可证的办理；施工过程中的进度、质量和安全控制、工程验收、工程结算、分包管理和变更索赔。

一、变更索赔管理

国际项目工程的变更索赔管理是项目管理的一项关键内容，它是承包商是否顺利完成工程，同时获得客观利润的重要影响因素。变更索赔实质上是业主和承包商之间，在分担合同风险方面重新分配责任的过程，在项目实施阶段，当发生政治风险、经济风险和施工风险等意外困难时，项目成本大幅增加，需要重新划分合同责任，由业主和承包商分别承担各自应承担的风险费用。变更索赔管理的成功与否，一方面依赖于对每个合同要求的变更索赔程序的规范，更重要的是要有优良的施工质量和施工进度作为后盾。

摩洛哥高速建设项目的监理和业主是一体的，监理很难公正客观的对待索赔问题，一方面是摩洛哥高速公路局把所有项目的工期都安排得很紧，并设置了严厉的工期罚款，取得对索赔问题的主动权，业主由此形成了在对待承包商的索赔问题时，往往是以给工期不给补偿的折衷传统方案。另一方面，现场的监理机构除了必须执行业主的各种要求外，由于顾忌到索赔事件可能涉及到自身的责任问题，都趋向于避免索赔事件的发生。伊阿项目针对性的采取了索赔和变更并举，以索赔促变更，以变更争利益的思路，经过努力争取到6个月的工期补偿，和合同外约达1.2亿元人民币的变更，金额达到了主合同规定的10%的变更索赔上限，值得借鉴的变更有以下几个：

1.二类土确认量的变更

二类土是指使用 370CV DIN推土机（CAT D9推土机或类似设备）爪齿设备无法完成，需借助炸药来完成的土方，鉴定的条件相当苛刻。根据合同条件，如果土方被鉴定为石方，就可以在土方（一类土）单价的基础上进行加价，加价部份是对爆破等增加成本的补偿。项目部的二类土加价为20迪拉姆/M 3，爆破成本钻孔和爆破总包为13.2迪拉姆/M 3，爆破分包（不含钻孔）为5-9迪拉姆/M 3，如果土方被鉴定为二类土必定会产生较大效益。项目部根据开挖过程中出现的土石情况和开挖效率出发，通过大量工作向工程师申请二类土，使项目二类土实际认定总量从投标时的400万方，增加到现在的670万方以上，取得了约3000万人民币的效益。

2.s～m状态下填筑变更

项目部所建标段地处极度干燥区域，土壤天然含水量仅为3～4%，而合同条件却要求填筑料质在s～m状态（0.7～1.1倍最优含水量，含水量约在 7%-12%之间）下进行，照此工序成本大，工期长。面对这一问题，项目部一方面按合同条件积极进行填筑试验板工作，做好全程试验过程记录，收集素材、采集数据，通过试验，用准确、详尽的数据资料向业主证明合同条件下根本无法正常填筑；另一方面寻找填筑专家进行现场考察咨询，同时收集附近标段的合同条件和填筑工作情况以作权衡。在取得大量实证的基础上，业主允许我方在自然含水状态下直接进行填筑。

3.D15开挖区边坡防护变更

D15开挖区多为厚层粘土岩与薄层砂岩互层，风化深度较大，已发生多次塌方事件，多处边坡平台已经不存在。按照原施工合同约定的在边坡需要支护时将采用的喷锚支护方案，工期太紧，施工困难，且合同单价很低。在这种情况下，项目部一边积极配合监理处理塌方体，一边另辟蹊径，寻求对我方有利的合同变更，通过多方收集资料和分析研究，并在充分了解摩洛哥边坡支护市场和单价情况的基础上，向监理提出了用SNS边坡防护系统代替喷锚方式支护的建议，并比较了两种施工方式的效率、质量和防护效果。经过多次和总监沟通后，促动监理部在对市场上从事专业支护的西方公司的施工方案和报价进行咨询了解后，最终认为项目部提出的方案满足防护要求，符合最新防护潮流，同时施工快速易行，接受了我方的合同变更提议，并同意在单价上参照摩洛哥市场上从事专业支护的西方公司的同类施工方案的报价进行。业主同意采用SNS主动防护方案对D15挖方区边坡进行防护，并签署2号合同补充协议，合同约定的防护面积5万平方米，合价约1500万美元，并全部为外币支付。

摩洛哥索赔变更的实践让我们认识到，在国外进行索赔变更，必须以合同条件为基础，始终坚持进行索赔工作，否则就会失去维护自身利益的筹码，同时，能索赔成功则与合同的执行环境有很大关系。如果合同执行环境导致难以索赔成功，则必须以平时累积的索赔文函为支撑，积极争取监理或业主采取补偿的形式来维护我方的利益。

二、工程结算管理

工程价款结算是指对工程的发承包合同价款进行约定和依据合同约定进行工程进度款、工程竣工价款结算的活动，工程价款结算活动应当遵循合法、平等、诚信的原则，并符合国家有关法律、法规和政策。伊阿项目的对监理结算周期为90天，且在法系规范下结算条件相当严格，而摩洛哥当地的设备材料采购商和分包资源非常有限，项目部签订合同的结算周期为15天—60天，这在一定程度上给项目部造成了极大的资金压力，严重的会影响了项目部的施工计划，所以，及时的对监理结算是项目部工作的重中之重。

1.工程结算程序

伊阿项目对监理结算的一般程序是：各相关部门（工区）上报当月结算材料→经营部审核并编制当月结算申报表→监理审核申报工程量和验收资料→根据价项说明和价格调差指数确定当月结算工程款→业主（ADM）签字支付工程结算款，在此期间须经常和监理进行沟通，及时解决结算中有争议的地方和补充不完善的结算资料。防止结算项目及工程量的少报和漏报，则需要熟悉工程总进度计划，把总进度计划分解到月进度计划中，把月施工进度计划落实到施工项目上面，对月施工计划的下达的施工项目任务进行追踪，对每月实际完成的项目进度进行统计，将施工项目相关的资料进行整理、汇总和统计。施工过程中，及时与监理书面确认施工项目及施工工程量，对涉及合同价项以外的新项目和新价格，项目部在接到书面指令后的7天内须进行书面报价，并提供详细的报价量单，并和额外工程施工申请一起报送监理。

2.工程结算与变更索赔相结合

工程结算管理不应该是简单的结合价项说明核对工程量，让业主及时的履行支付义务，更应该充分的了解投标人的做标思路，参与到技术管理和财务管理中去，为项目的变更索赔工作提供方案。工程结算应分析做标人员当时所作单价的思路、合同的限定条件，特别是技术规范中计量与支付的单价内容，总结出对项目效益有利和不利的施工项目，在以后的施工加以控制和索赔，例如伊阿项目二类土确认量和 D15开挖区边坡防护的变更；物价调差基准月份的调整，在物价指数的基准月份上业主采用了以9月份为“零月份”进行调价，而9月份比10月份物价指数高，对项目不利，根据合同约定开标月份为基准月份，即基准月份为2006年10月份，项目部提出了物价调整报告，业主同意对已结算的调差部分进行调整；延期付款索赔，根据CCAP（专用行政条款）第35.2款、CCAG（通用条款）第57条及第42条的合同规定，我方已根据每期结算时间统计情况，发现业主有未按合同约定时间付款的现象，2008年7月和8月项目部两次向业主提交了延期付款的利息支付报告，以后的结算中工程款业主都是在合同约定的时间内进行支付。

三、工程分包管理

在非洲法语区，设备的采购往往都要从欧洲或者其他国家来进口的，采购成本高，运输时间长，手续繁琐，对部分工程要进行分包。分包可以减少自有设备投入，用有限的资金购置少量精良的设备，以确保关键路线上的施工主动权，同时还可以减少我们在劳务人员、安全生产方面的管理成本和管理风险，但同时也降低了项目的经济收益。

1.分包管理程序

分包可以让国内队伍来分包，也可以让当地公司来分包，从伊阿项目的实践来看，国内队伍分包存在项目单价较高、签证问题难及对当地环境、法律和规范规则的适应性等问题。由于自身机械设备不足、工期紧、项目人员配备不足等原因，伊阿项目根据施工规划和自有资源配置情况，对部分施工项目进行了当地分包，分包的项目有外控、实验室、沥青路面、土方挖装、土石方爆破、边坡修整、构造物桥梁工程、排水工程、路面材料运输分包、GNT生产、补充设计和测量等18项，施工高峰期的分包商高达35家，总分包工程量约占施工总量的58%。伊阿项目对分包商的一般管理程序是：分包商资质审核→相关部门对合同文件进行评审→合同谈判和签订→分包商施工管理与结算→发解约函和施工证明资料，分包商资质审核主要是审查类似项目经验、财务状况、设备资源状况，是能否确保设计分包的质量和进度；相关部门评审主要涉及到合同文件中的技术规范要求、施工计划、现场监督管理和支付条款等方面是否合理；和分包商就合同条款和分包单价进行磋商，商定设备进场时间和人员配置等事项，并签署合同，摩洛哥分包资源相对贫乏，对分包商的可选择性低，由此分包成本比较高，分包单价控制在中标价之内；搞好分包商的现场服务和沟通工作，对分包工程在进度、质量、安全和环保等方面进行了全面管理，对履约能力差的分包单位解除了合同，使得分包风险在可控范围之内，根据合同约定进行工程量核对和工程款支付；对分包工程结束、合同期限到期及因其他原因，要解除合同的分包商发解约函或签订解约文件，并对有需要的分包商开具施工证明材料。

2.当地分包存在的问题

伊阿项目对工程进行当地分包的过程中，也存着工程质量不过关、现场管理混乱及结算方式和单价有争议等问题。HYDROMACH砼分包公司在监理工程师对OH230验仓结束后，抽取该构造物中部门钢筋材料，经摩工举报后，监理部要求该分包商清除退场；在项目设备资源贫乏、工期进度明显滞后的情况下，项目部租赁了BENH公司15辆DAF自卸车进行土方运输，由于首次进行自卸车租赁管理经验不足、土方运输的流动性强和自卸车较新等原因，BENH车队一度生产效率极低，偷油现象严重，经多次协商以后，BENH公司同意根据运距和趟数折合时间，根据里程表控制油耗；伊阿项目D38开挖区的分包商TLN SARL公司的设备资源严重不足，不能满足我方施工计划的要求，项目部要求其退场，该公司以测量收方数据有误，索赔11万 M3为理将项目部告上了马拉喀什法庭，项目部仔细的收集D38开挖区报监理资料及与该公司的会议纪要、车斗方确认单等相关资料，并提交给TLNSARL公司代理律师，最终决定撤销诉讼。造成以上问题归根结底还是现场监督不到位、合同文件约束条件不合理和跨文化的沟通障碍造成的，国际工程的当地分包是不可避免的，要做好国际工程项目的分包管理，就必须培养综合素质高的合同管理人员，加强职工的跨文化学习和管理以及在当地培养忠实可靠的现场管理人员。

国际工程管理要重视程序控制和过程控制，熟悉掌握国际规则、适应当地规范，养成依合同办事、依合同争效益的观念习惯。我们应继续加强国际工程合同条款、施工经验、管理知识的学习和培训，尽快在技术管理、合同管理、语言交流和施工规范等方面与国际标准接轨，形成规范化、程序化和标准化的工作方法，加快提升我们的国际化管理和经营的水平，树立良好的中国企业形象。▲