承诺升级研究述评

邓子鹃，徐富明，李 斌

(1.淮阴工学院 经济管理学院，江苏 淮安 223001;2.华中师范大学心理学院，武汉 430079)

0 引言

伴随着信息时代的经济全球化和竞争白热化，商业环境变得更加复杂多变，管理决策面临更多不确定性因素和风险。Certo等人(2008)指出，正确的决策对组织的生存和发展以及个人的职业发展都起着举足轻重的作用，因此管理者需要慎重作出决策，他们能否做出快速的、广泛支持的、有效的决策将在很大程度上影响组织的绩效。

虽然经济学家主张决策应该是理性的，但是，现实中的决策者却容易将经济学原理抛到脑后，跌入“行为陷阱”中。斯科特在《判断与决策》中指出，行为陷阱(behavioral trap)指个人或群体从事一项很有前景的工作，最后却变得不尽人意并且难以脱身。有一种典型的行为陷阱称作“投入陷阱”(investment trap)，指个体因为过去的投资而不得不继续向失利的项目投资。组织管理者在决策过程中也倾向于向失利的项目继续投入资源，即“承诺升级”。

1 承诺升级的含义与研究范式

Staw(1976)首次提出承诺升级(Escalation of Commitment，EOC)的概念(亦有人译为“承诺续扩”)，并将其定义为“决策者在面对失败的结果时，却仍然决定向先前的行动继续投入资源的现象”。Brockner和Rubin(1985)将“承诺升级”称做“决策嵌陷”(decision entrapment)，认为它是一种“个人面对失败时却仍然扩大其对先前选择的承诺，试图以持续的行动使先前的投资转变成正面结果的决策历程。”此外，承诺升级还是“沉没成本效应”(Sunk Cost Effect，SCE)的一种特殊形式。Arkes和Blumer(1985)对沉没成本效应的定义是“先前投入的时间、金钱或其他资源会影响个体后来的决策”。虽然承诺升级和沉没成本效应都是描述当前决策受到过去投入的影响，但是，承诺升级强调序列投资过程中前后投资的对象和最终目标不变，而沉没成本效应的前后投资对象和目标则可以不同。

Staw(1976)设计的“A＆S公司案例”(Adams＆Smith Company case)成为研究承诺升级的情境实验经典范式。他以商学院的在校大学生为研究对象，要求他们扮演A＆S公司的财务总监，向他们提供不同的决策信息，要求他们针对两个部门(销售部和研发部)做投资决策。具体实验过程为:大学生被试分为4个组，其中两组为高责任组，另两组为低责任组;2个高责任组的大学生要做两次决策，第一次决策是决定向两个部门各投资多少，得到投资的效果反馈后(其中一组得到积极反馈，另一组得到消极反馈)，在第二个时间点进行第二次决策，决定向两个部门各追加多少投资;2个低责任组只进行后一次决策，前一次决策由其前任做出，两组分别得到前任决策的消极反馈和积极反馈。研究发现，高责任组的平均投资金额高于低责任组的，得到消极反馈的大学生的平均投资金额高于得到积极反馈的大学生。

Brockner(1992)指出，承诺升级的决策情境具有三个特征:(1)已经投入了大量的资源(如资金、时间或精力等);(2)先前的行动并未获得预期效果或事实上濒临失败(即收到了负面反馈);(3)决策者可以选择继续投资以试图挽回已付出的成本，也可以选择从该行动中完全撤出(即停止投资)。Moon(2001)认为，承诺升级研究中的决策大多属于进展型决策(progress decision，即时间上前后相继和信息相关的一系列决策)，关注某一已启动的计划是否朝着既定目标发展，一般包含具体的起止日期。综上所述，承诺升级决策一般意味着存在大量沉没成本，前期投资没有得到预期回报，当前决策与前期决策是高度相关的，投资后果具有不确定性，决策者面临是否继续投入资源的选择。

2 承诺升级的产生机制

2.1 理论解释

研究者从个人和组织两个视角提出了众多理论来解释承诺升级(见表1)，近十年来关于承诺升级的研究除了验证某一理论外，几乎没有提出新的理论。

表1 不同理论视角的承诺升级

自我辩护理论(Self－justification theory)将升级看作一个循环周期:投资、遇到问题(收到消极反馈)、继续投资来证明前面投资的正确性。Brockner(1992)指出，管理人员承诺升级是因为他们不愿意向自己或他人承认先前的资源分配是不明智的，所以他们会投入更多的资源试图证明自己的决策是正确的。而且，管理人员投入的心理或物质的资源越多，越有可能出现升级。Bobocel(1992)认为，自我辩护分为内部辩护(或私人辩护)和外部辩护(或公开辩护)。前者是个体为了维持自我概念的完整性，而向自己辩护的一种内在驱力;后者则是个体为了保持在他人面前的形象或使他人对自己的认知保持一致而产生的对外辩护的驱力。内部辩护和外部辩护都会导致承诺升级的发生，但是管理人员更多倾向于外部辩护。

Vroom(1964)的期望理论(Expectancy theory)认为，个体进行某项活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。根据期望理论，Rubin和Brockner(1975)提出:管理人员是基于达到目标的价值评估和继续投入资源时达到目标的可能性来预测分配更多资源的主观效用的。也就是说，如果管理人员感知到前期绩效不佳的原因是不稳定和暂时的，他们将认为实现目标的可能性很大，从而可能投入更多的资源;而且，当管理人员相信他们即将达到最终目标或者活动的前期投入很大时，更加容易出现承诺升级。

预期理论的假设是人们决策时并不根据最终资产，而是根据一个参照点对选择方案进行评估，价值编码遵循损失规避原则。一个不成功的投资后，决策者承担了一定的损失，其主观价值为负值，此时更多的损失不会导致主观价值的大幅减少，更多地盈利则会导致主观价值的大幅增加;在获利情况下则不同，损失导致主观价值大幅下降，盈利不会导致主观价值的大幅增加。

Bowen(1987)的决策困境理论(Decision dilemma theory)关注情境因素，认为当个体面对模糊信息或不确定性情境时，仍倾向于根据已有信息做“正确”的决策。承诺升级是因为过去的绩效信息是模糊的，不能清晰的表明失败了，所以决策者选择继续投资。

另有些研究者分别从组织文化、组织规范和契约关系方面来解释承诺升级。按照自我表现理论(Self－presentation theory)、组织文化影响承诺升级。模型塑造理论(Modeling theory)探讨了在何种情况下个体更愿意模仿他人的行为。代理理论(Agency theory)关注个体(组织)代表另一些个体(组织)的任务时的情境。

2.2 承诺升级的过程模型

Staw(1981)提出了一个管理者承诺升级的整合模型(见图1)。该模型描述了承诺升级的四个前因变量:为先前决策辩护的动机、一致性规范、未来结果的概率和未来结果的价值。为先前决策辩护的动机构成回溯理性，即个体针对目前行为的结果回顾过去，寻找适当的信息以支持当前行为的合理性，其驱动力量就是自我辩护。一致性规范包括两个方面:文化规范和社会化，组织规范和社会化，即决策者所处的社会文化或组织文化对成功的领导者的描述影响着决策者的认知一致性。未来结果的概率和价值判断构成前瞻理性，即个体对行为的可能结果形成理性的预测与评估，这显然是经济和行为决策的前因变量。Staw还指出，承诺升级是多水平变量多层次作用的产物。该模型涵盖了社会、组织和个人三方的可能影响变量，后来的研究者很难对其进行全面验证，大多数支持的结论只是对其某一局部的验证。

图1 承诺升级的过程模型

Keil等人(2007)构建了一个承诺升级的认知模型(见图2)。该模型主要是从决策者认知偏差和问题识别角度解释承诺升级的过程，没有考虑环境因素的影响。研究者采用情境实验范式(role－playing scenario)，让被试扮演某软件开发公司的销售经理，进行模拟产品开发决策。认知偏差是指人们决策的系统误差和潜意识活动，如选择性知觉和控制谬误。选择性知觉(selective perception)是指个体根据先前的经验对当前环境中获取的信息进行感知，包括从经验的角度看待问题，选择跟自己的观点和预期一致的信息、忽视不一致的信息。控制谬误(illusion of control)则是指个体认为成功概率高于客观概率的一种错误期待。该研究中将选择性知觉和控制谬误分别界定为产品质量的选择性知觉和市场控制谬误。问题识别是指个体对事务的当前状态与预期状态的差距判断。本研究中的问题识别和升级分别指软件质量的问题认知和按计划投放市场的倾向。研究结果表明，决策者对软件质量的认知与承诺升级呈负相关关系，关注软件质量与承诺升级呈负相关关系，对市场占有率的期待与承诺升级呈正相关关系。

图2 承诺升级的认知模型

Staw等(1987)从组织视角提出了组织承诺升级的四阶段模型(见图3)。第一阶段往往意味着充满希望的开始。第二阶段和第三阶段，决策渐渐收到消极的反馈信息;第四阶段则遭遇实质性的损失。随着时间的延长，停止决策比单纯考虑经济收益更加困难。该模型是研究者在1986年哥伦比亚世界博览会的承诺升级研究三阶段模型的基础上提出的。Ross和Staw(1993)以Shoreham核电厂建厂过程决策为例，继续探讨了组织升级的四阶段模型。结果表明，虽然研究对象不同会导致各个阶段的具体影响因素不同，但Staw的四个阶段划分是合理的。组织承诺升级其实是组织代理人或组织高层管理团队的承诺升级过程，因为代理人或高层管理团队代表组织负责对投资问题进行决策。

图3 组织承诺升级模型

2.3 承诺升级的影响因素

2.3.1 决策者变量

决策者的责任、人格、情绪和情感与承诺升级的关系一直深受研究者关注。决策者对初始决策的个体责任感越强，当投入得到消极反馈时越倾向于升级承诺。Gunia等(2009)的一项研究表明，即使是前任做出的初始决策，继任者也会表现出“承诺升级”，之所以出现这种由于“他人”的沉没成本而升级“自己”承诺的现象，其原因在于前任和继任者之间在观点采择、共同特质和人际观念模式等方面存在相似性。

Kwong等(2005)发现，在低风险情境中，积极情绪(情感)会增加决策者的冒险性，容易导致承诺升级，而在高风险情境中，积极情绪(情感)会降低决策者的冒险性，即降低承诺升级。Moon(2001b)将尽责性分为两个维度:职责和追求成就。职责强调以他人中心为导向，追求成就强调以自我中心为导向;前者与承诺升级呈负相关，后者则与承诺升级呈正相关。

Moon等人(2003)的研究发现，焦虑与承诺升级呈正相关，抑郁与承诺升级呈负相关。Ross和Staw(1993)指出，当个体对前期决策负责时，无论从特质角度(如神经质)还是状态角度(如瞬时消极情感)测量的消极情感，都与承诺升级呈负相关关系。由此可见，高神经质的决策者比低神经质的决策者更不易出现承诺升级行为;处于较强消极情感中的决策者更不易出现承诺升级行为。决策者的过度自信也是导致承诺升级的一个原因。Keil(2007)关于后悔与承诺升级的研究表明，决策者对放弃投资的后悔概率越高，承诺升级效应越强，而且承诺升级会随着放弃投资的净后悔值的增加而增加。Ku(2008)指出，后悔(包括事后后悔和预期后悔)可以减少承诺升级行为。而Tsai和Young(2010)通过研究指出，不是所有的消极情绪都可以减少承诺升级，生气和害怕会增加承诺升级。

2.3.2 投资变量

项目完成阶段、决策风险、决策目标、成功概率等也是研究承诺升级不容忽视的影响因素。He等(2007)发现，项目完成阶段对决策风险和承诺升级有调节作用。当项目完成一半时，决策风险对承诺升级的影响最强，项目的信息需要在起始阶段影响资源的分配，项目的完成需要在最后阶段影响资源分配，而在中间阶段，项目信息需要和项目完成需要都很不明显，所以决策风险与承诺升级的关系最强。Karlsson等(2002)发现，当决策目标是收益最大化时，决策者倾向于升级承诺;当决策目标是损失最小化时，决策者倾向于减少承诺。

2.3.3 环境变量

管理决策是针对组织问题在组织背景中产生的，决策过程不可避免受到环境因素的影响。Brockner等人(1981)指出，当组织文化重视一致性或使员工不愿意承认失败时，更容易出现承诺升级。Brockner等人(1984)认为，当缺乏客观的正确标准时，管理人员倾向于以别人的行为作为行动准则。Keil(1995)发现，当代理人比负责人拥有更多的信息(如存在相反的选择)时，更容易出现承诺升级。

Moon等(2003)发现，当个体事先对问题有所考虑，然后组成一个团体进行决策时，比个体事先未对问题有所考虑组成的团体更容易出现承诺升级现象。Kadous等(2004)指出，只有公司外部顾问对决策相关的会计信息形成心理表征，才可能防止管理者承诺升级的发生。Heng等人(2003)在研究IT领域的承诺升级时发现，在低沉没成本情境下，上级主管和同事的分担责任和信任可以降低承诺升级水平;但是在高沉没成本条件下，无论上下级或同事之间的分担责任还是信任都不能降低承诺升级水平。

Berga等人(2009)采用实验经济学的方法证明，信息不对称是管理人员出现承诺升级行为的关键原因。由于有远见的管理者是稀缺的并拥有经济红利，而组织对管理人员的评价只能通过对其决策和后果的考察间接实现，所以，管理人员的决策实际上反映了一种名誉价值，即向他人证实自己的决策是正确的以维护自己的名誉。

2.4 承诺降级

自承诺升级概念提出以来，就有研究者致力于探讨人们“热衷于打水漂”(Throw good money after bad)的原因，以期找出控制承诺升级(de－escalation)的对策。Simonson等(1992)指出，承诺升级的减少有两种思路:一是减少决策者自我辩护的需要;二是提供外部刺激使决策者进行正确的决策。他们的实验结果表明，设定最低目标、降低威胁和对决策过程负责能有效降低承诺升级水平。Boulding等(1997)的研究表明，由专家事先制定停止投资的规则和更换决策者都可以有效降低承诺升级。Ghosh(1997)提出三种承诺升级的控制策略:(1)提供有关初始投资结果的准确反馈;(2)为项目设定最低绩效标准，敦促决策者将实际绩效与这些标准进行比较，并要求他们准备一个关于项目是否按计划进行的报告(其中包括对项目进展不顺的原因进行分析和解释);(3)提供有关附加投入未来收益的信息。

3 总结与启示

3.1 总结

国外对承诺升级的研究已经持续了30多年，相关研究涉及IT、金融、产品开发、人员任用等领域的管理决策。虽然有学者认为承诺升级有理性的一面，但更多学者认为承诺升级会导致资源的浪费和机会的丧失，是一种适应不良的现象。

不同学科背景的研究者对承诺升级的理论解释和研究范式存在差异。管理学领域强调制度和环境对承诺升级的作用，心理学家侧重认知过程和人格特征是承诺升级的动因，经济学家则从经济利益的角度分析承诺升级。今后研究者可以对不同视角的承诺升级结果进行比较，整合承诺升级的不同理论解释。此外，可以采用案例法、观察法等来研究承诺升级，以弥补情境实验法外部效度不高的缺陷，还可以借用神经科学的研究方法，以探索承诺升级是否与生理基础有关。

有关承诺降级是否可以控制仍然存在争议，但绝大多数研究者认为承诺升级是非理性的。已有研究表明，改变承诺升级的“自我辩护”内在动机、决策者的“认知过程”或者外在的环境刺激，都有可能改变承诺升级水平。但目前不同研究者的研究结论并不完全一致，如有人主张更换决策者来减少承诺升级，但近期研究表明更换决策者不会降低承诺升级水平。

承诺升级的本土化研究较少，由于承诺升级受到文化价值观的影响，在注重面子的中国背景下，管理者升级承诺的自我辩护动机可能更加突出。孙丽君等(2006)以中国大陆和澳门的企业高层管理人员为被试，验证了决策者的自尊、冒险倾向、挫折容忍力、控制点等人格特征与承诺升级显著相关。任旭林和王重鸣(2006)的研究表明，沉没成本和项目完成度对创业者和管理者的承诺升级存在显著的主效应和交互效应。由于前述两项研究的有效被试数量偏少(分别为55、60人)，而且测量工具全部采用中文版的西方工具，所以，研究的效度有待进一步检验。

3.2 应用启示

国内少量实证研究表明中国的管理者存在承诺升级行为，还需要加强基于中国文化的承诺升级实证研究，以探索组织管理者承诺升级的原因和形成机制。组织管理者可以根据国外的研究成果从动机、认知和环境规范三个角度来采取相应的干预措施，有针对性的降低管理者的承诺升级，以便提高管理决策的质量，减少组织资源浪费。

组织规范削弱管理者自我辩护的动机。当组织文化和规章制度中的结果导向一旦内化为管理者的行为方式，管理者就容易出现升级行为。所以，组织文化应该在鼓励创新的前提下容忍失败，而且应将决策过程纳入绩效管理范畴。管理者的报酬不仅应该与投资的收益挂钩，还要与决策的机会成本和资源的利用效率挂钩，采用基于短期绩效和长期绩效的权变报酬方式(如股票期权)，可以更好的激励管理者做出正确的决策。

组织要加强投资过程的监控管理，如果组织对投资过程缺乏相应的监控，管理者可能为了维护自己的“一致”形象，而扭曲前期投资的消极反馈，夸大投资成功的概率，不断升级承诺，给组织造成更大损失。因此，组织应设置投资的阶段目标以及相应的评价标准，由专家团队定期对投资过程进行评估和反馈，一旦发现决策失误及时采取措施予以弥补或者修正决策。如果采取更换决策负责人来控制承诺升级，应该选择与前任在观点采择、人格特质和人际观念不同的继任者，以防止出现“间接陷阱”(vicarious entrapment)。此外，决策者、主管(监控者)、决策执行者之间应经常共享投资相关的信息，以便及时发现问题从而调整或终止错误的投资决策。

重大决策应组建决策团队，由于管理者的性格、自我效能感、专业技能都影响其承诺升级水平。所以，组建一个性格、专业技能互补的决策团队，鼓励团队成员参与决策并共同承担责任，可以提高管理决策的质量和效能。必要时，还可以请外部专家参与决策团队，从旁观者角度对决策提出“异议”，以控制承诺升级的“责任效应”。

重视管理者决策技能培训，培训者可以将组织决策中不同类型承诺升级的过程、结果编辑成案例，让受训者展开讨论;定期组织不同职位或不同部门的管理者分享减少承诺升级的经验。尤其要让管理者认识自己的认知特点，以便在决策时对决策过程进行自我监控;此外，鼓励管理者提升自己的专业技能，收集充分的决策信息资料，从而抑制“控制谬误”，减少承诺升级的发生频率。

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