动态战略情境下的卓越战略领导力研究

● 陈沁磊

在企业长寿理论领域，有一个争论不休的问题，即企业的永续经营取决于战略，还是战略领导者的特质（风格）。Burgelman的动态战略平衡理论曾试图回答这个问题，也认为特定的领导风格能产生卓越的战略领导力，进而形成动态平衡的引导型与自发型战略工作流程，利用这一流程，企业就可制定相适宜的动态战略，实现持续发展。这一理论指出，领导风格与企业战略并不是矛盾的，它们存在因果联系且都对绩效产生作用，而在两者之间起承上启下作用的正是“战略领导力”。

以美国战略管理学家希特为代表的学者从静态角度探讨战略领导力与企业绩效的关系，而未涉及“战略领导力怎样使企业在动态变化的战略情境下持续保持优异绩效”这一问题。近期，一些学者开始引入动态观点。例如，Burgelman就对“卓越战略领导力”的一些特点做了如下归纳：第一，能清晰认知自发型与引导型两种战略工作流程在战略制定中的作用；第二，能预留足够数量的备用资源及管控的弹性空间，以持续产生一定数量、比例的自发型战略业务；第三，能适时选择哪些自发型战略业务应被转入引导型战略工作流程，从而有效应对会产生非线性后果的动态战略情境。然而，形成战略制定流程并不是战略领导力的唯一内涵，以上特点也未能囊括战略领导力的全部层面。

本研究将演绎法与归纳法相结合，概念界定与模型框架部分更多立足前人理论成果；在建构模型部分，除运用Burgelman的理论等进行逻辑演绎与概括外，将结合15个世界知名企业在不同时期、不同战略情境下的20个典型成功案例进行理论驱动型案例研究。

一、相关概念界定

(一)战略领导力的概念

战略领导力是领导力的一个子集，是作为战略家的领导者所应具备的领导能力总和。一些学者如Hosmer、希特、索西克、Deteli、海因特哈伯和弗雷德里奇、克罗斯安和维拉等，都对战略领导力进行过定义。归结前人观点，战略领导力是组织制定并执行战略的战略，它的核心在于构建组织的动态能力，目标是组织的持续发展。战略领导力的特征有：第一，强调愿景等长远的复合型目标；第二，注重组织的整体平衡；第三，强调领导者的榜样作用；第四，关注结果而非过程；第五，强调情境控制而非对被领导者的影响。

从直观上看，战略领导力是“领导力”与“战略”的结合，其包括了构建愿景、指明战略实现路径、制定发展策略、构建基于战略的组织结构、合理分配战略资源、平衡关键利益相关者的利益，及谋求组织可持续发展等内容。

(二)战略领导力的结构

根据中国科学院领导力课题组对战略领导力模式的研究成果，战略领导力的结构包含了愿景、路径、结构、均衡和持续等五个层面（如表1）。

这五个层面之间相互联系、相互影响，路径、结构、均衡、持续四层面都受到愿景层面的直接影响，它们围绕着组织的愿景展开，以实现愿景为目标，存在着闭环的因果逻辑联系（如图1）。为实现特定的组织愿景，必须设计相应的发展路径；而为了能沿着所设计的路径运行，又必须建构适合的组织结构与流程。其中，组织结构与流程的核心就是分配战略资源的机制。在分配资源的过程中，必然会牵涉利益相关者的平衡问题，要保证组织能适变、应变与和谐发展；另外，还要均衡现实与未来的资源需要，增强组织柔性，开展传承计划，以有效应对变革；最后，组织将根据情境变化调整、强化愿景，并选择相应发展路径，从而开始新一轮的循环。

二、动态战略情境下的卓越战略领导力权变模型

(一)何谓“卓越战略领导力”

“卓越”通常指“出类拔萃”。在企业管理的特定语境下，汤姆·彼得斯曾做出如下解释：“卓越”的特性在于克服惯性，能够灵敏、持续地应对任何环境变化，当客户需求改变、竞争对手实力增强、国际贸易势力重组、政府法规调整时，能够跟着转向、修改、调整、转型以及适应。而“卓越战略领导力”的概念则是由Burgelman最先提出。它与其他战略领导力的核心区别在于，能够根据所处不同的战略情境，动态平衡引导型与自发型这两种战略的工作流程（2007）。基于此，卓越战略领导力是指能够清晰识别所处战略情境，并根据情境特征准确、有效运作愿景、路径、结构、均衡、持续各层面，从而使企业灵敏应对环境变化，持续产生优异绩效的战略领导力。这种“卓越”，既指战略领导力本身，又指能使企业应对环境变化并不断调整出最优状态的能力。

表1 战略领导力的结构

(二)不同动态战略情景下的卓越领导力

1.稳定的行业结构情境

此情境中，组织与环境均“遵守规则”，卓越战略领导力在各层面具体表现为：

第一，愿景层面。强化员工对组织使命的理解与认同；在远景描述中给予自发型战略工作流程适当的想象空间与拓展余地；在坚持原有优秀价值观同时，积极引入探索、创新与变革的文化因子。例如，美国运通始终坚持全心服务顾客的核心理念；万豪酒店创始人通过创设复杂的甄选员工和灌输理念的程序，将坚持愿景制度化。

第二，路径层面。通过引导型战略工作流程不断开发与现行组织战略相关的业务机会，积极培育、引导自发型战略工作流程，结合小规模实验成果鉴别和决定何时、以何种方式、将哪些自发型战略业务转入引导型战略工作流程，以替代正在或将要衰退的主业。例如，强生初创时专心于供应抗菌纱布和医疗药膏的主业，由于一位研发者的成功尝试，生产出“强生婴儿爽身粉”，为战略性转入消费者产品行业做好了准备。

第三，结构层面。增强流程基础建设，将战略资源不断投入引导型战略工作流程中；挖掘现有业务价值，并适当投入到自发型战略工作流程中。例如，美国运通既将资源投入到快递业，又支持员工开展旅游服务相关实验，酝酿业务变革。

第四，均衡层面。平衡两种流程的激励机制，妥善处理部分高管对变革实验的不理解与抵制情绪，缓解资方对自发型战略工作流程的压力，增强并获取内外部信任与支持。例如，百思买在2004年进行旨在吸引更多女性顾客的运营变革实验时，领导者顶住了其他高管的压力，并用实验数据进行游说。

第五，持续层面。洞察环境变化，把握发展趋势，提升组织柔性，鼓励创新与变革，并设置适宜的管控弹性空间，着眼于未来储备战略资源，尽早开展传承计划。例如，摩托罗拉与万豪酒店的创办人保罗盖尔文与威拉德马利奥特，从很早就开始悉心培养接班人，重视愿景的传承。

2.孤立的行业变革情境

在此情境中，组织“遵守规则”，环境“破坏规则”，卓越战略领导力在各层面的具体表现为：

第一，愿景层面。在被动时期，更强调员工对组织使命的认同；能根据现实对远景描述做必要调整，迅速找到新方向，用振奋人心的远景提升士气；坚守原有优秀价值观，引入探索、创新与担当的文化基因。例如，面对大萧条，摩托罗拉公司在同业习惯于欺骗的大背景下，坚持公司“诚信经营”的价值观，最终挺过难关，赢得了消费者的尊重。

第二，路径层面。通过引导型战略工作流程有序退出现有主业，并着重通过自发型战略工作流程在对现有业务的威胁来临之前探索出与自身能力相适应的新机会，决定何时、以何种方式将该机会从自发型战略工作流程转入引导型战略工作流程。例如，3M在初创期面临主业采矿业剧变，在之后的几个月，公司全力探索并尝试新机会，最终完成了战略转移。

第三，结构层面。着重将战略资源投入到自发型战略工作流程上，以产生充足的自发型战略业务，并逐渐增加在最有前途的增量业务上的资源投入，减少对不断萎缩的存量业务的投入。例如，上世纪90年代，外部环境剧变，联想集团集中资源建立新的产品研发中心，开发新产品，以期在外国竞争者逐渐扩大势力之前找到出路。

第四，均衡层面。尽快取得短期成绩，恢复利益相关者的信心，倾向于奖励自发型流程，保持沟通渠道的畅通。妥善处理因自发型战略工作流程带来的矛盾及员工消极情绪，维持组织的适度紧张感。例如，贝斯以色列女执事医疗中心CEO利维面对行业剧变，果断采取行动，通过公布中心医疗失误的季报，持续在员工中营造适度的不安情绪，为随时可能发生的变革做好准备。公司拥有畅通的沟通渠道，培育创新和勇于承担的企业风气。在采取变革行动时，利维尽力平衡好内部利益关系，削减高收入员工的福利，保住低收入岗位，既维护了传统价值观，又得到了下属的支持。

第五，持续层面。管控的弹性空间更大，储备的战略资源更多。例如，万豪酒店即使处于经济大衰退，仍然继续为未来投资，开展管理人才培养计划，设立了规模完整的学习中心，最终挺过了衰退。

3.掌控的行业变革情境

在此情境中，组织“破坏规则”，环境“遵守规则”。卓越战略领导力在各层面的具体表现为：

第一，愿景层面。在顺境中强化员工对组织使命的理解与认同，坚守原有价值观，防止被胜利冲昏头脑；利用优势地位，描绘更加美好的远景，激发员工不断开发现有主业。例如，福特提出的“我们要让汽车大众化”的愿景激励了整个公司，员工每天晚上工作到十一点，流水线的生产方式成为行业领头羊。

第二，路径层面。着重通过引导型战略工作流程沿着颠覆性战略方向引导组织发展，通过自发型战略工作流程持续探索潜在的未来成长机会；以企业家眼光，结合实验成果进行鉴别，决定何时、以何种方式、将哪些自发型战略业务应当被转如引导型战略工作流程，从而始终保持领跑者地位。例如，联想集团在重点运用“双模式”战略的同时继续增强研发，并试探多元化发展机遇，进入世界500强。

第三，结构层面。着重将战略资源投入到引领变革，具有竞争优势的引导型战略工作流程上；继续在自发型战略工作流程上保持最起码的资源投入量。例如，1965年波音在公司愿景的驱使下，从财务、心理、宣传方面全力投入747的制造，最终远超麦道。

第四，均衡层面。倾向奖励引导型流程，督促员工保持冷静，认清环境、不断创新，并妥善处理员工因组织快速成长与变革所产生的不适与抵制。有效说服资方同意继续在自发型战略工作流程上保持一定量的资源投入。例如，处于变革领导地位的亿康先达公司，其CEO就不断提醒员工外部环境如何多变，以提防惰性滋生，同时，加强内部信息流建设，激发创新。

第五，持续层面。管控的弹性空间较小，储备战略资源较少。例如，像强生和沃尔玛这样一直处于行业领袖、变革主导地位的伟大企业的战略领导者都十分重视选择接班人的工作。

4.失控的行业变革：“安全豪赌”与“风险豪赌”情境

在此情境中，组织和环境均“破坏规则”，而根据是否已找到被确认有效的“自发型战略业务”可进一步细分为“安全豪赌”与“等待豪赌”两类。

对于前者来说，此时已走出混沌，找到了有效的突围出路，卓越战略领导力在各层面的具体表现为：第一，愿景层面。强化员工对组织使命的理解与认同；利用有利地位，描绘美好远景，激发员工深入挖掘经过确认的业务机会；坚守现有价值观。第二，路径层面。着重通过引导型战略工作流程在已被确认有效的战略方向上引导组织全力前进、开发价值，并通过自发型战略工作流程来探索新的战略机会，并在实施前减少不确定性。第三，结构层面。不断增强流程基础建设；创造性的整合资源，着重投入到已导入了被确认有效的“自发型战略业务”的引导型战略工作流程上，并继续在自发型战略工作流程上保持一定量的资源投入。第四，均衡层面。与掌控情境相仿，并增强与获取利益相关者的信心与支持。第五，持续层面：与掌控情境相同。

例如，经济大萧条时，宝洁制定调整目标，希望彻底改革分销制度，绕过批发商，直接接触零售商，为员工提供稳定就业。宝洁时任总裁杜普利深信宝洁有能力克服困难，并利用在新英格兰直接接触零售商的成功实验，获取了他人的支持。宝洁径自推动这一构想，并设计出推动制度运作的方法，1923年变革终获成功，也赢得了员工的信任与社会的尊敬。

表2 基于动态战略情境的卓越战略领导力权变模型

对后者来说，在异常混沌的环境中，一时看不清前途，卓越战略领导力在各层面的具体表现为：第一，愿景层面。与孤立情境相同。第二，路径层面。通过引导型战略工作流程维持当前相关组织和机制安排；着重通过自发型战略工作流程不断探索新机会，并对机会进行实验与甄别（有时实验成本巨大或没有等待时间，必须立即行动），将真正有价值的迅速导入引导型战略工作流程。第三，结构层面。不断增强流程基础建设；着重将战略资源投入到自发型战略工作流程上，以获得充足的自发型战略业务。在新路径尚未选定时，仍然将一定资源投入引导型战略工作流程，来挖掘残留价值，补充现金流。第四，均衡层面。为已着手实验的员工分担压力。第五，持续层面。与孤立情境相同。

例如，1907-1920年，3M公司外部环境剧烈震荡，内部正在酝酿颠覆性变革。从1907-1914年，深陷危机的3M开始振作，实验、改善那些尚有市场的产品。升任总经理后，麦克奈特迅速创立了3M第一个实验室，数月后制造出一种新砂布，从而扭转了危局。麦克奈特外表虽然羞怯、谦虚，却有永不餍足的好奇心和追求进步的驱动力，他总是在帮公司寻找新机会。之后，虽然3M第一次自我突变的尝试失败了，但第二次却极为成功，并转战胶带行业，“隔离胶带”成为公司上世纪30年代最重要的产品。此时，3M已开始将自下而上的创新、实验程序制度化，制定为“变化与选择”策略，逐渐建立起“快速实验、允许错误、小步渐进、充足空间、机制保障”的卓越文化。到1990年，3M的销售额突破了130亿美元，拥有了数百种创新产品。

三、研究总结与展望

（一）研究总结

“卓越战略领导力”是一种能使企业有效应对动态变化的战略情境，得以高效、健康、和谐、持续发展的战略领导力。主要特点是：第一，能洞悉环境变化，把握发展趋势，认清所处动态战略情境特征；第二，能根据所处特定战略情境制定、调整、贯彻、强化企业愿景，并将坚持愿景制度化；第三，能准确设计路径，平衡两种战略工作流程；第四，能通过实验鉴别，结合企业家眼光，准确决定何时、以何种方式、将哪些自发型战略业务转入引导型战略工作流程；第五，能在两种战略工作流程上合理分配战略资源，并不断增强流程基础建设；第六，能平衡内外部利益相关者利益，增强信心，获取支持，保证组织和谐、健康发展；第七，能提升组织柔性，鼓励创新，设置适宜的管控弹性空间，并着眼于未来储备战略资源，尽早开展传承计划。

“卓越战略领导力”在不同的动态战略情境下，会有不同的特征，表2结合五种情境对前述研究做一归纳。

（二）研究评价与展望

本文通过理论推演与案例研究相结合的方法，建构基于动态战略情境的卓越战略领导力权变模型。在研究中，存在案例样本数量较少、缺少一手资料等问题，并受到理论推演与案例分析方法所固有问题的限制。进一步的研究应考虑扩充样本规模和行业覆盖面，丰富资料来源，进一步提高论证分析的可信度。

从理论方面看，本文探索性解答了卓越战略领导力“是什么”的问题，进而“怎样培育”，“怎样甄别”，“什么样的领导风格导致了卓越战略领导力产生”等将成为下一步的研究目标。这些问题的解决，也将更有助于思索百年老店之所以基业长青的管理精髓所在。

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