以信任修复计划提升员工敬业度

● 陈建安 张建文

在日益快速变化的动态环境中，富有献身精神的员工是至关重要的竞争武器。信任能增强员工对企业的责任感和使命感，促使员工自觉采取行动。但在现实生活中，信任受到破坏的现象逐渐增多。例如，深圳华为7000多名员工辞职门事件闹得沸沸扬扬；万科被裁员工纵火自焚引发信任危机；东航与飞行员之间不断恶化的信任关系导致东航飞行员返航事件的发生。在信任遭到破坏后，如果及时采取修复补救措施，信任重建或恢复到以前状态是可能的。

一、关系周期不同阶段的信任度与敬业度

信任是关系的核心，考察员工与组织关系的退化过程可以寻找信任修复的机会和途径。研究表明，初始信任水平会影响后期信任发展的趋势、心理契约违背的知觉、工作态度的变化，尤其是初始信任水平与心理契约违背知觉呈显著负相关。因此，初始信任水平将影响信任方对于被信任方后期信任的发展，能够调节信任破裂对员工敬业带来的不良后果。

员工与组织关系的发展可以被抽象为初始期、形成期、稳定期、退化期四阶段。随时期发展，员工与组织信任度逐步增强；稳定期是关系发展的最高阶段，是员工和组织双方期望达到的理想阶段，信任度最高；到退化期则关系强度开始降低，信任度逐渐下降。但是，在关系周期中的任一时点都有可能出现关系问题而引起信任破坏。信任破坏出现时所处的阶段不同，员工敬业度变化轨迹存在不同的特征（如表1）。

员工敬业度变化轨迹，可以定义为从信任出现问题到信任完全破裂的整个过程中员工的反应行为序列。按照Turnley和Feldman的观点，当企业与员工之间的信任关系破坏发生后，员工通常会有如下四种反应行为：申诉、沉默、忽略和离职，分别对应抱怨、任凭关系恶化、忠诚行为和退出。在离职潜伏期，不同的反应行为序列代表信任破坏的严重程度和员工对信任修复的不同意愿。

1.初始期。新的工作关系开始建立，没有交互作用的历史，员工与组织之间缺乏深度的了解。员工满意相对较低而且满意的经历较少，转移成本尚未形成，因此双方信任度比较低。一旦出现信任关系破坏问题，员工可能直接退出，并且修复难度也比较大。实践证明，员工流失大多数发生在刚进入企业1~5年的新员工群体，尤其是进入企业的半年内是离职高峰期。

2.形成期。员工与组织双方经历一系列的满意过程，基本信任已建立并逐渐巩固，转移成本开始形成并不断增加。如果信任出现问题，员工一般愿意与企业共同解决问题，而不是直接退出。因此，员工会通过抱怨的形式与企业沟通，希望企业及时解决。但如果企业对员工抱怨无动于衷或解决不力，员工可能不愿再多作努力，任凭关系恶化，最终员工会另觅东家。

表1 关系周期中员工对组织的信任特征与敬业度变化

3.稳定期和退化期。员工与组织双方高度满意，信任度比较高，是员工持续忠诚阶段。此时，如果信任关系出现问题，员工会以更积极的行为作出反应。比如，认为问题没有得到较好解决是暂时的，坚信企业最终有能力也有意愿解决等。但如果企业自始至终不主动面对，员工势必对企业失信行为的动机心存疑虑，信任感和敬业度下降，最终将迫使其退出。

二、信任修复计划的实施

研究表明，信任在信任双方的不同交往时期是不断变化的。相对于组织外的信任，组织内信任是长期性的，抗脆弱性有所提高，组织重拾信任的机会也有所增加。但是，信任具有很容易被破坏、破坏之后恢复困难的特点，从而信任危机之后的信任修复与重建，更是一项系统工程(如图1)。

1.立即响应

信任修复是在出现信任破坏时，企业所做的及时反应，强调响应性。一般来说，信任破坏状态持续的时间越长，信任修复的难度越大。一方面，随着双方信任破裂出现时间越长，互动越来越少，心理契约呈现淡化趋向，从而信任度也呈现下降趋势。另一方面，信任修复的响应速度代表企业对员工的重视程度，与信任恢复有直接的正相关关系。快速反应直接影响信任修复的效果,反应越快,修复的效果越好。例如，华为集团补偿10亿元鼓励7000员工先辞职再竞聘上岗，辞职员工随即可以竞聘上岗，职位和待遇基本不变，唯一的变化就是再次签署的劳动合同和工龄。华为集团成功处理“辞职门”事件的关键在于采用了经济补偿和快速响应的策略，从而此次华为集团辞职员工并无不适之处，继续保持忠诚关系。

立即响应包括道歉、表达遗憾、宣布全面调查、承诺防止类似事件再次发生，以及针对已知起因采取紧急干预措施。修复信任在很大程度上取决于失信者在信任者发现背信后的反应。尤其是在信任破坏的初期，如果失信者道歉，或者立即付诸行动并敏捷地做出赔偿，那么可能很快就能重建信任。例如，2009年卡夫食品(中国)有限公司向员工宣布，办公地点将由北京搬迁至上海，引来员工不满。但是，公司高层拒绝就总公司迁址一事向员工道歉，从而员工对公司的信任度急剧下降，使信任修复的难度增大。

2.诊断分析

研究表明：如果发生不信任行为，信任关系可以得到有效恢复，但是，如果发生欺骗行为，信任关系就再也无法修复。因此，在诊断阶段，需要对信任破坏的原因进行准确的、及时的分析。完整的诊断方案包括：第一，信任破坏水平。信任破坏程度越高，组织为恢复和扭转其信任水平所付出的成本会越高；第二，信任破坏原因。信任破坏是员工在工作场所发生的一种心理现象，主要根源在于工作本身以及各种与工作相关的环境因素和组织因素。在诊断中，关键在于发现哪些根源是影响信任破坏的核心变量，从而为组织制定有针对性的信任修复策略提供依据。例如，20世纪90年代末中国经营报报业联合体由于内部重大人事变动，引发强烈地震。经过调查发现：最大的问题就是员工对报社的情况一无所知，对管理层不了解。中国经营报报业联合体随即采用内部公关的方式与员工进行交流、沟通，举办“中经报联好稿件、好标题、好版式评奖”活动。后来，报社氛围逐渐好转，与采编人员的信任关系逐渐恢复正常。

3.实施干预

出现信任危机时，失信者是否能立即采取修复手段及所使用力度的大小决定信任修复的可能以及修复后的信任是否牢靠。例如，日本松下电器在20世纪30年代初的经济危机中面临厄运，松下幸之助变卖家产支付员工的工资，重获众多员工对公司的信任。信任修复手段分为口头行为和有形行为两大类。其中，口头行为包括解释、道歉、表态等。当然，信任修复不是停留在口头上的，还必须采取具体的行动。有形行为包括给予适当的实物补偿、根据诊断结果采取措施，并全面落实问题的解决等。例如，2008年万科集团由于董事长王石的“泛慈善论”陷入“捐款门”事件，更多员工并不理解王石此举，出现信任危机。在经历和承受近10天的社会谴责风暴之后，万科的“亿元公关”和王石的“无条件道歉”逐渐化解了此次危机，信任水平逐渐恢复。

4.评估反馈

通常情况下，需要恢复的是那些已经退化、被损害、或者被完全破坏的信任关系。信任修复评估主要评价修复后信任水平是否恢复或接近危机前的水平，评估手段应该是准确的、及时的和透明的。信任修复试图将员工与组织之间的信任水平恢复到它的历史轨迹上，所以历史发展轨迹中的任一状态都可以是恢复设计的理想起点。由于当前的约束条件和状态可能会使员工与组织之间的信任沿着改变了的轨迹发展，所以修复后的信任水平未必能恢复到以前的状态。效果评估未达标的应当查明原因，采取相应的补救措施达到方案规定的目标。

三、员工与组织的信任修复策略

1.确定优先顺序

由于信任关系的修复和维护需要投入大量的资源，企业没有必要对所有已破坏的信任关系进行修复，事实上这也是不可能的。这就需要我们对已经破坏的信任关系进行评估。在评估破裂的信任关系时，将员工的潜在贡献价值作为重要的评估依据，与价值高的员工实现信任修复。初始信任水平是信任修复评估的另外一个考虑的重要因素，体现信任修复的可能性。例如，金蝶软件公司规定离职员工“吃回头草”需满足：离职前绩效表现优秀、没有犯特别错误、离职后没有损害公司利益；摩托罗拉公司重聘的员工必须符合：符合目前职位要求、工作表现良好、辞职原因合理。当然，在信任修复之前，企业需要评估可修复的概率。

2.明晰工作突破口

有意识地引入沟通机制，及时妥善处理员工的抱怨，是重获信任的重要机遇。员工抱怨从某种意义上来说是一种财富，通过这些信息，企业可以了解到自己的不足。例如，从吉林省国资委与建龙集团分手、到再次同意其控股，由于整个谈判过程未能与通钢集团职工良好沟通，建龙集团控股的消息宣布后，引起轩然大波导致群体性事件发生。通钢事件的教训充分说明沟通在信任修复中的重要性。因此，需要有计划地对企业内部的信任状况进行调查，对影响企业信任关系的因素及时进行诊断。沟通渠道包括问卷调查、访谈和例会等，随时了解各层次员工的动态与要求，明确导致组织内信任关系破裂的原因。例如，2003年美国航空公司因为在重组中为高层管理者提供保护性措施，引发员工信任危机公司任命杰拉德·亚比（Gerard Arpey）为新任首席执行官。在接受任命之前，杰拉德·亚比拜访了各个劳工组织领袖，赢得他们的同意和认可。就职后，杰拉德·亚比每两个星期访问美国航空公司的分支机构，建立向工会敞开门户的政策，回复员工来电；拒绝由董事会提出的上涨其22%薪资的决定，并且引入密苏里州的Overland Resource公司，推动员工信任关系修补。Overland Resource公司在美国航空公司创建由CEO，空乘、地勤、飞行员三大员工集体组织的主席组成的联合领导力团队（简称JLT）。JLT每月开会讨论公司运作，涉及从战略方向到员工的不满意见等。所有参与人员签署保密协议，参与者可以放心地讲诉抱怨。到2004年底，美国航空公司虽然仍表现为财务赤字，但至少有5亿美元可支配现金，情况大有改观。许多成本节支和提升满意度的举措来自员工自愿的合理化建议。这表明美国航空公司已经从员工信任关系的冰点走出来，重新赢得了员工的信任。

3.缩短信任距离

根据需求层次理论，员工既重视个人的经济利益，也强调心理需求满足。因此，信任修复应包括情感层面的修复和物质层面的修复。一方面，通过合理授权，增强企业行为的透明度，鼓励员工参与决策。积极采纳员工提出的合理化建议，增加员工对企业的认同感和参与感，让员工感觉自己受到重视和信任。另一方面，如果能够对员工的个人利益给予更多的关注，对员工的工作给予较多的支持，员工的组织信任程度也会提升，员工对企业也会有较高的信赖感。例如，福特汽车公司的劳资关系一度十分紧张，可以用“水火不相容”形容。福特二世上任后，采用员工参与制度、员工的可持续发展计划、企业公民计划、具有竞争性的薪酬和福利，最终改善了管理者与员工（工会）的关系，赢得了员工的信任和忠诚。

■责编 王 阳 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling@2911.net

4.消除信任缺失行为

为了建立一个充满信任的工作环境，需要在可能产生不信任的环节建立有效的监督和惩戒机制，从制度上减少猜疑，增加互信。例如，中信重机以突破“诚信缺失”为主旨，强力实施岗位诚信管理。中信重工编制了涉及749种岗位的《岗位规范》，归纳292条岗位不诚信行为，制定员工岗位诚信量化考评标准，并为每个员工建立个人岗位诚信档案。在全球最大电子电气元件制造商泰科公司，每名员工也随身带着被称为“泰科护照”的小册子，即“泰科伦理行为指南”。这本小册子明确董事会方针和成员行为规范，内容涉及公司在处理各类骚扰、利益冲突、欺诈等不当行为以及遵纪守法方面的规定。通过签署职位声明书，确保员工遵守指南的相关规定。

5.善待离职员工

破坏的信任具有感染力，容易产生辐射效应，甚至可能引发信任危机。因此，一方面，善待员工的离职动机、善于听取离职员工的合理化建议，赢得离职员工的信任。另一方面，善待离职员工有利于吸引离职员工回流，离职员工的回流能够鼓舞在职员工的士气。例如，惠普宣布兼并康柏之后，无论是对那些在未来半年或一年内离职的员工，还是对那些马上被辞退的员工，公司都诚恳地进行道歉，给予丰厚的补偿，最后，大批员工带着满意的微笑离开惠普。并且，惠普公司对待离职顶尖人才“不指责、不强留，利索地放人，握手话别”，重新赢得不少离职员工的信任，特别是许多离职惠普的“顶尖人才”重新投入惠普公司，忠诚度比以前更高。

1.彭移风,宋学锋：《组织中的初始信任及培育》，载《中国人力资源开发》，2008年第8期。

2.韦慧民,龙立荣：《组织中人际初始信任研究述评》，载《心理科学进展》，2008年第2期。

3.Nicole Gillespie and Graham Dietz.Trust repair after an organization-level failure.The Academy of Management Review.2009,34(1):127~145.

4.Maurice E Schweitzer,John C Hershey,EricT Bradlow.Promisesand Lies:Restoring Violated Trust.OrganizationalBehaviorand Human Decision Processes.2006,101(2):1~19.

注：本文获得湖北省社会科学基金重点项目（批准号：[2009]003）和武汉大学人文社会科学研究青年项目 （批准号：08QNXM05）的资助。