企业并购整合风险及其控制

□文/边立辉刘艳玲

企业并购整合风险及其控制

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企业并购是一项复杂的系统工程，能否进行有效整合是决定企业并购成败的关键。本文阐述企业并购后整合的必要性，分析整合风险的具体内容，并提出相应的整合风险控制措施。

企业并购；整合风险

并购对企业来说是一个充满机遇与风险的领域。一项正确的并购往往能成为公司迅速扩张的一条捷径，同时规模的扩大所带来的规模经济效应能够大大提高公司生产效率和市场地位，或为公司未来的经营发展找到新方向，为公司未来的迅猛发展奠定基础。然而，在整个并购过程中，又同时充满了风险，风险一旦失控就会导致并购失败。

一、企业并购后整合的必要性

美国著名管理学家彼得·德鲁克亦在他的《管理的前沿》一书中指出，企业并购只有在整合上取得了成功，才能成为一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。大多数实施并购的企业对并购的可行性分析、财务设计以及企业价值估价等方面非常重视，从而使这一过程的风险得以控制在比较低的范围内，而并购后企业所面对的管理上的挑战与复杂的环境因素使得并购整合成为整个并购过程中的最大风险，如何规避和减轻并购整合风险，从而使双方企业得到协同效应，进而实现企业价值增值则成为了现在企业最关心的问题。

（一）人力资源整合是企业的核心性整合。一个企业最珍贵的资源是它的人力资源，人力资源因素往往成为影响企业并购成功的最核心的因素。人力资源整合也是并购整合中最重要的组成部分，作为企业并购整合中的一个部分，它是使生产、财务、销售等整合顺利进行的催化剂、粘合剂。此外，人力资源整合还具有部分消除负协同效应、正确引导员工行为和应对高绩效工作系统挑战的作用。

（二）战略整合是企业的方向性整合。企业战略整合内容包括企业使命和目标整合、企业总体战略整合、企业经营战略整合、企业职能战略整合。企业战略的整合内容就决定了其在并购整合中的地位和作用。因此，把握住企业的战略整合就是把握住了企业的未来发展方向以及企业未来的经济效益。

（三）组织整合是企业的基础性整合。组织整合包括法人治理结构整合、组织结构整合和管理制度整合三个方面。法人治理结构是企业组织的中枢系统，企业并购后的组织整合首先就是从这里开始的；组织结构既是企业信息体系和组织人员的存在构架，又是企业管理规章制度及组织文化的载体，因此企业并购后组织整合必然要面对组织结构的整合问题；管理制度是企业组织运作的基本依据，是企业协同运作的基础，是企业正常运行和经营得以有秩序地进行下去的约束激励核心，所以管理制度整合的是并购企业组织整合中必不可少的一个环节。

（四）文化整合是企业的关键性整合。企业文化作为一种潜在的意识形态，是通过影响员工的心理和行为来间接地影响有形资产的利用和整体协作，最终影响企业并购预期目标的实现。文化整合涉及到双方价值理念、经营哲学、行为规范、工作风格等方面的整合，使优质企业文化取代劣质企业文化，达成理念趋同，规范一致，从而提高企业组织的亲和力和凝聚力。因此，企业文化整合是影响公司并购战略与长期经营业绩的关键要素，也经常被看作是影响并购成功的最终标志。

二、企业整合风险

企业并购风险是指企业在并购活动中达不到预先设定目标的可能性以及由此给企业正常经营和管理所带来的影响程度。具体来说，是指由于外部环境的不确定性、并购项目的难度与复杂性以及并购方自身能力与实力的有限性，并购企业达不到预期并购收益目标的可能性，也是并购企业可以防范的非系统风险。

（一）人力资源整合风险。并购整合的人力资源配置是一项敏感度较高的工作。并购方关于目标企业不充分的人力资本及相关信息，使其在并购过程中不能充分地考虑和利用“人的因素”，把握不好并购后裁员的时机与火候，难以从关键员工那里得到对组织的承诺，导致并购双方员工之间产生较大的矛盾冲突，由此便产生了并购中的整合风险。

（二）战略整合风险。并购企业都无法回避企业战略整合问题。战略整合是方向性保证，直接关系到企业将来的发展，然而伴随其重要的地位与作用随之而来的也是其整合中的重大风险。主要有：1、不同使命和目标的企业并购，会使并购双方产生摩擦和冲撞，进而会使合并后的新企业无法把握发展的方向和经营重点；2、并购双方战略不匹配性导致并购后新企业经营范围定位失误，经营方向迷失，影响企业的价值创造。

（三）组织整合风险。组织整合作为并购整合的基础性整合，其工作量之大、内容之多和范围之广是其他整合工作无可比拟的。并购企业双方在并购时人员比较冗杂、管理比较混乱、组织文化不确定，再加上经验和技能的欠缺，所制定的治理结构、组织结构与管理制度可能会存在某些方面的缺陷，种种原因都可能会产生整合风险。因此，制定科学、合理、有效的法人治理结构、组织结构与管理制度是一项具有挑战性的工作。

（四）文化整合风险。每个企业都有自己相对稳定的组织文化，这种文化存在着一定的排异性。企业的整合过程都渗透着文化气息，必须考虑组织文化因素的影响。而价值观、经营理念、管理风格与显性风险的差异与冲突都会带来文化的整合风险。文化整合是影响企业并购战略与长期经营业绩的关键因素，是企业并购整合的难点。如果并购双方在组织文化上的差异过大乃至互不相容，就会导致关键人员及客户资源的流失，阻碍企业并购后经营战略的有效实施，增加后期整合的难度，预期协同效应难以发挥，降低企业的价值创造能力。

三、并购的整合风险控制措施

整合风险控制策略就是进行有效整合。对并购后的公司能否进行有效整合，在相当大的程度上决定着并购活动的成败。如何对并购后的企业进行有效整合，改善其经营管理，以达到效益最大化是企业并购后所面临的艰巨任务。

（一）人力资源整合。企业并购要取得成功，人力资源的整合是关键，必须做到大多数想留下的员工在并购方与被并购方磨合期结束后能够留下来，以实现人力资源的合理配置和优化组合，这就要求尽可能减少企业并购给人力资源带来的冲击和波动。这里的问题主要聚焦在薪酬和职位，以及遗留关系问题上。人力资源整合要做到：防止或尽量减少人力资源的流失；消除或缓解并购给双方人员带来的心理冲击和压力以及由此产生的消极行为；避免或尽量减少并购双方的冲突，增进双方的了解、信任和协作及知识在组织之间的流动；平衡双方组织中的监督、约束和激励政策，充分释放人力资源的潜力。

（二）战略整合。并购企业在并购操作前必须充分分析自身和目标企业在市场竞争中的地位、优势和劣势，也就是要“知己知彼”，明确并购的目的和对并购后企业的市场地位预期。同时，必须重新审视并购后企业的发展战略，整合双方的战略长处，其结果应当是帕累托改进。如果是同业并购，则可以减少竞争者的数量而又不影响行业内的供求平衡关系。这时企业战略整合是围绕行业内市场占有率的扩大，结合并购双方的资源，取得协同互补的效果。如果是非同业并购，其战略整合就是要围绕提高企业控制力而展开。

（三）组织整合。组织整合是指并购后的企业在治理结构、组织机构和制度上进行必要的调整或重建，以实现企业的组织协同。企业并购后结构和制度的调整是必要的。首先，必须确定一个合理有效的法人治理结构，主要是董事会与公司高层管理人员的整合；其次，根据并购企业的人员组织或生产经营方式选择一个适合企业的组织结构；最后，设计一个职能和制度结合紧密的管理模式。只有这样，才能实现管理的统一化、规范化、系统化，进而促进并购双方的优势互补，产生组织协调效应。

（四）文化整合。企业文化整合是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程。在这一过程中，要有效地整合双方文化，建立起新的文化，就要通过认识双方文化、确定文化差异、寻求协调办法、确定文化整合方案、具体实施这样一个过程来完成最终的文化整合。具体措施应包括：提炼核心价值观、开展跨文化经营与管理理念、加深有效沟通达成共识、宣传企业文化、制定相应以及必要的规章制度等。

综上所述，并购后的整合不但是决定并购成效的关键因素，也是实现并购目标的可靠保证，而且在一定程度上也决定着企业核心竞争力的培育。但在并购整合阶段，存在着大量的整合风险。因此，企业在进行并购整合时，要充分估计到各种风险与问题的存在，相应采取有效措施，防范各种整合风险，使并购企业与被并购企业有效磨合，努力达到最佳整合状态。

（作者单位：1.河北经贸大学研究生学院；2.石家庄市公安消防支队）

[1]王化成，程小可.高级财务管理学.北京：中国人民大学出版社，2007.

[2]蔡柏良.整合是企业并购成功的关键.中国流通经济，2006.11.

[3]殷婧，高明亮.企业并购的整合风险及其控制——基于中国移动并购中国铁通的思考.会计师，2008.9.

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