保龙仓与家乐福合作问题研究

□文/杨鹏欢

保龙仓与家乐福合作问题研究

□文/杨鹏欢

家乐福和保龙仓商业连锁经营有限公司通过股权合作形式组建了新的合资公司——河北保龙仓家乐福商业有限公司。作为在消费者心中很有影响力的两个商业巨头，选择了强强联手。本文分析双方选择合作的深层次原因及新公司发展前景。

家乐福；保龙仓；商业连锁经营

一、引言

2010年7月16日，家乐福和河北保龙仓商业连锁经营有限公司在石家庄共同举行了新闻发布会，宣布双方通过股权合作形式，组建全新的合资公司———河北保龙仓家乐福商业有限公司，其中家乐福持股51%、保龙仓持股49%。家乐福的到来，是继沃尔玛、特易购后又一世界500强零售商进驻石家庄。此次家乐福的到来，意味着全球商业零售业三大巨头“齐聚”石家庄。合资公司董事长由保龙仓创始人、勒泰商业地产集团董事局主席杨龙飞担任，总经理由家乐福方面担任，双方将在多方面进行深度合作。保龙仓现有的11家门店将由新成立的合资公司进行经营管理。

二、双方合作的背景

家乐福和保龙仓为什么选择合作，双方合作的背景是什么？

（一）家乐福方面。家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11，000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市、超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供物美价廉的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。

但是，最近家乐福并不是一帆风顺。2010年家乐福无奈退出了意大利南部市场，此后又关闭了在比利时的21家门店和法国总部大楼；2010年3月11日，在日本市场艰苦拼搏10年的家乐福只好黯然离场，从此彻底退出日本市场。在中国，进军中国市场15年的家乐福也正进入多事之秋。3月22日，中国大连家乐福新华绿洲店正式关店，此前这家门店已亏损7年之久；6月，青岛一家企业为进驻家乐福，被迫支付各种高额费用，因此一纸诉状将家乐福告上法庭；7月28日，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被关停。全球零售业排行榜上第二位的家乐福为什么遭受如此打击？深层的原因是什么？

1、零供矛盾的日益尖锐。沃尔玛与家乐福代表了零售的两种盈利模式，沃尔玛更注重通过价值链环节降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润的盈利模式；而家乐福的赚钱法宝是向上游供应商收取高额通路费用（进场费），挤压供应商的利润。

家乐福的这种盈利模式造成了其与供应商之间的矛盾，这种矛盾日益激化。青岛一家企业为了进驻家乐福，被迫支付各种高额费用，3，000万元的货款中有600多万元被家乐福扣除或拖欠，因此一纸诉状将家乐福告上法庭。这为高度依赖通道费的家乐福敲起了警钟，大部分沃尔玛门店都不收取这些费用，大润发也很少收取，国内有些大型连锁超市也会收取这些费用，但无疑家乐福收取的比例最高。综合起来，这些费用占到了售价的一半左右，也就是说家乐福至少一半的收入都来自于通路费用。

零供矛盾在家乐福身上体现得异常尖锐，家乐福在其他国家并不是靠收取通道费获利的，只有在中国采取了这种盈利模式。随着美国沃尔玛、泰国易初莲花等纷纷进入中国，导致市场竞争越来越激烈。家乐福如果继续靠拉长供应商的账期、收取各种费用来盈利，将给供应商造成巨大的资金压力，冲突会更加尖锐，必将给家乐福今后的发展带来严重影响。这样的恶果已经显现，2009年度连锁百强外资排行榜单中，领跑中国市场多年的家乐福跌落王座，家乐福销售规模被大润发赶超，门店总数被沃尔玛超越。

2、分权集权平衡点。“分权”曾是家乐福在中国快速发展、战无不胜的法宝。1995年家乐福在北京开出第一家大卖场——北京创益佳店后，家乐福在中国的发展一直比较顺利，这得益于家乐福的放权策略，每家店的店长拥有包括订货、定价、促销、商品采购建议、人事等全方位的权责，可以随时根据市场情况及时灵活地做出调整。

在商业史上，只有阶段性的成功，而没有永远的成功。放权模式是一把双刃剑。1995～2005年的10年间，家乐福在中国的门店总数为60家，灵活高效的分权模式保证了家乐福在中国快速站稳脚跟。但是，此时中国零售业开始取消对外资的限制，外资巨头开始在中国跑马圈地，2005年至今，家乐福又在中国开出110多家新店，在高速发展中，家乐福模式的弊病也显露无遗。由于权力膨胀，门店管理层与供应商之间的灰色交易已经是公开现象。2006年8月，多名家乐福管理层因受贿被捕，单店分权的扩张模式已经让家乐福总部失去了部分控制力。为此，2007年家乐福新任总裁罗国伟上任后，开始着力收回门店权力、统一管理的改革。

但是，改革是需要付出代价的，因为收回门店权力，导致大量优秀人才流失。集权改制后，店长和管理层被削权，导致部分店长及管理人员离职，也给单店营业额造成影响。集权运动所统一的业务流程虽然大大节约了成本，新的弊端同样明显，比如店长们不再像以前一样有高涨的工作积极性、多头管理、决策迟缓，等等。2009年家乐福的财报并不理想，剔除汇率变动影响，家乐福全年销售总额增长了0.9%，达到962亿欧元，而净利润则下降了74%。家乐福正处在一个两难的境地中，分权势必会加大采购成本，更无法避免商业贿赂；集权则造成本土化程度不够，无法对市场做出灵活反应。

家乐福在中国曾经长期占据超市连锁霸主地位，但随着零售业竞争的日益激烈，家乐福的霸主地位受到冲击。2009年以后，其在华店数首次被沃尔玛超越，单店销售和年销售额被大润发赶超。所以，此次不惜重金与保龙仓合作，不仅标志着家乐福开始在二三线城市加速扩张，而且是家乐福的一场“自我救赎”。

（二）保龙仓方面。成立于1998年的保龙仓是河北省最早的大型综合超市运营商。作为河北省重点扶持的龙头企业，目前保龙仓已在河北、山东两省的石家庄、唐山、秦皇岛、德州等7地市开设门店，沉淀了丰富的二线城市运营经验。12年来为老百姓的生活提供着便利，被消费者描述为“根连根”的保龙仓红蓝LOGO早已深入人心。2009年保龙仓踞中国连锁百强第76位，并以品牌价值32.96亿元进入2009年中国品牌500强。

然而，保龙仓发展到一定程度后遇到瓶颈，而这样的瓶颈一时难以突破。开超市选址成为最大的难题，尽管保龙仓在石家庄开店是最早的，但不是开店数量最多的，原因就在于选址遇到种种困难，比如手续烦琐，时间消耗太长，这些对企业来说都是在抬高成本。现在超市是微利行业，技术门槛很低，如果规模上不去就会遇到困难，它的发展需要强大的资本支持。而其所属的勒泰集团正在中山路上打造总投资40亿人民币、建筑面积超过62万平方米的勒泰购物中心，投资规模如此之大，在一定程度上影响了该集团对超市业的资金投放。所以，保龙仓与家乐福合作，看重的是两点：一是对方的整体实力（包括资金）；二是看重家乐福的技术（包括经营技术与管理技术）。

三、双方合作的前景

石家庄零售业被业界看成是一个水火不侵的怪圈。“外来户”无论是国际大鳄还是国内巨头，很难站稳脚跟。近年来，上海世纪联华、万客隆、易初莲花、深圳人人乐、华普超市、天津家世界等都曾经先后涉足石家庄。这些企业或者以单体门店形式在石家庄经营，或者独家在河北发展，但最终结果不是被挤出局，就是不咸不淡地苦撑。家乐福采取与保龙仓合作的形式进军河北显然是看明白了河北超市业的特点，透出了这家非常注重本土化的企业之精明。但是，两个团队怎样衔接？今后双方应该在资本、管理、资源、信息、配送等多方面进行深度合作。新公司成立后，可以有计划地邀请保龙仓大批员工去北京家乐福考察、培训，或者将店长们轮流调换到家乐福其他门店去工作，争取两个团队迅速磨合、尽快融合。

新合资公司是个起点，强强联手将最大化地实现双方优势互补，实现经营管理的优化组合，充分发挥经营管理团队的整体运营能力和水平，提高企业的综合实力和市场竞争力。

家乐福与保龙仓的联盟在河北零售业具有里程碑意义。新成立的合资公司应该全力以赴，为当地消费者提供新鲜、放心、优质和低价的产品，同时致力于可持续和本土化发展，使自己成为河北当地消费者喜爱的零售商。借助于保龙仓现有的门店网络，融智于家乐福专业的超市管理技术，凭借保龙仓和家乐福在消费者中的影响力，新公司在激烈的市场竞争中拥有无与伦比的优势。合作双方应加快转变节奏，将自己融入到新角色之中，积极应对市场上的竞争，实现双方的互利共赢。

（作者单位：河北经贸大学）

[1]孙天福.我国零售业态发展趋势研究.商业时代，2005.2.

[2]胡宜国，胡宜朝.大卖场与供货商的关系分析.山西财经大学学报，2006.2.

[3]中国商业联合会.中国零售业发展情况的回顾与展望.中国商业联合会，2006.

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