我国家族企业代际传承困境及对策

□文/张学会

一、我国家族企业代际传承的重要性

国家工商总局的统计显示，截至2007年6月底，全国私营企业首次突破500万户，达到520.5万户，占企业总户数的59.4%。我国私营经济的持续快速健康发展，已经成为推动经济增长、增加财政收入、促进就业、活跃城乡市场、维护社会稳定的重要力量。

我国的私营企业，90%以上是家族企业。她们能否健康发展，除受外界环境的影响外，主要还取决于家族企业能否选择一个优秀的接班人，顺利完成代际传承。我国的家族企业大多产生于1978年改革开放之后，第一代创业者如今大多都已年过半百，相当一部分已年届退休之龄。可见，在未来5～10年，我国家族企业将步入权力交接高峰时期，面临着代际传承大考。

从家族企业的发展来看，当下一代无力接管企业，或者继承人选未能确定时，传承不力会对家族企业的经营带来严峻的挑战。一项对近20年来香港、台湾地区、新加坡等200宗家族企业传承案例的研究显示，家族企业在继承过程中都面临巨大的财富损失，在继承年度及此前5年、此后3年的累计股票超额收益率平均高达-60%。

而麦肯锡的研究数据表明，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中大约30%的家族企业可以传到第二代。如果按这个规律，70%的企业被淘汰，那么未来5～10年中国将有360多万户家族企业从人间蒸发，中国民族产业将蒙受巨大挫折。对接班危机的严重性，著名企业家、方太集团创始人、董事长茅理翔2009年9月在给浙江大学捐款创立“方太·浙江大学家族企业研究基金会”时表示，民企接班不利，比这场金融危机还要厉害。家族企业代际传承问题关系到我国民族产业的兴衰存亡，是一个应该引起足够重视的大问题。

二、我国家族企业代际传承的困境

据悉，我国很多家族企业的第二代要么拒绝接班，要么没有能力接班，而职业经理人引进的成功率又很低，这使得我国家族企业面临代际传承困境。据调查资料显示，由于找不到合格的接班人，95%以上的中国民营企业家无法摆脱“富不过三代”的宿命。

1、家族企业第二代拒绝接班。心理负担重、压力大是很多富少共同的心声。接班后，他们把企业做好，别人会认为是应该的，因为有父辈的庇荫，如果表现不如父辈或者把企业做垮了，别人就会说他们是败家子。因此，很多家族企业富少宁可自己创业也不愿接班。2009年11月，《浙商》杂志用“很不愿意”、“不太愿意”、“愿意”三个选项调查二代的接班意愿，结果从百家样本企业回收的87份有效调查问卷的统计显示，选择“很不愿意”、“不太愿意”、“愿意”三个选项的比例依次为14.9%、41.4%、42.7%。也就是说，从感情上看，不愿接班的二代，占到了56.3%的比例。2009年11月，一场主题为“富二代的快乐成长与家业传承”的论坛在顺德举行后，记者采访了解到，顺德有九成以上“富一代”子女不愿或者不能顺利接班，令生意场上风光无比的“富一代”倍感头疼。

2、家族企业第二代无力接班。我国家族企业的第一代企业家所处的市场环境基本上属于机会主义市场，个人决策速度是企业制胜的关键。而现在，中国的产业发展已达到一定程度，机会主义时代已经终结，新的市场竞争格局已经形成，现代企业制度基本确立，企业规模日益扩大，内部管理结构变得复杂，这些内外部环境的变化对第二代继承人的企业家能力和素质都提出了更高的要求。然而，企业家是一种特殊人才，指望在第二代中迅速成长出高屋建瓴、运筹帷幄的企业家希望渺茫。虽说当代一些顶级家族企业的太子军并非当年清王朝的八旗子弟，但他们中确实有一些人也在纨绔之列，躺在父辈财富的安乐窝里过着花天酒地的生活。尽管到目前为止，没有任何一项有力的证据能够证明企业失败与企业家让位于子有必然联系，但统计数字仍然让企业家们感到如履薄冰，中国家族企业的禅让制度正在受到挑战。

3、职业经理人引进成功率低。在我国，家族企业引进职业经理人的成功率很低。原因有二:第一个原因是，家族企业不信任外部人。根据拉菲阿密特的分析，我国大陆家族都不愿意聘请外人来管理公司，因为他们不太相信没有血缘关系的人。其次，我国大陆多数家族企业都是第一代，因此，用来保护家族价值、文化、传统、遗赠的措施尚不完备。另外，由于白手起家，第一代企业家往往很自负，总觉得自己是最能干的，因此根本就不把职业经理人看在眼里；第二个原因是，职业经理人也不愿意进入家族企业。因为没有血缘关系，职业经理人不易融入家族企业中，尤其家族企业用人讲究忠诚、信任，而非仅考虑绩效，加上家族企业结构和文化的特殊性，使得职业经理人的才能不容易发挥，权益也不易受到公平合理的保障。

三、我国家族企业代际传承对策

1、变血脉传承为文化传承。中国很多家族企业，总是片面地把企业传承理解为血脉传承。他们忽略了企业家是一种特制人才的事实。正如乔丹的儿子打不好篮球一样，企业家的儿子也不一定适合干企业家，如果一定硬让其“掌舵”，甚至会“富不过二代”。因此，家族企业传承的最高境界在于文化的传承。企业文化形成之后，一旦后代产生了具备企业家素质的人才，自然可以把企业交给他打理，就算没有合适人选，只要企业文化和经营理念能传承下去，不管谁做掌门人都一样。比如，我们耳熟能详的美国福特公司至今仍在国际汽车行业中发挥重要作用；而延续200多年、传承14代人的杜邦公司已经成为一个庞大的家族企业帝国。其实其公司的股权在福特家族和杜邦家族中的比重已经很少了，公司的主要管理人也不一定是他们家族的人了，但我们仍然认为这些企业是他们家族的企业。这除了因为他们家族仍然持有这些企业的一定股权并且家族成员很多在企业工作，更重要的是这些企业继承了其前辈创业时建立的企业文化、企业价值体系和企业精神。这个企业的精神和其家族的精神是合二为一的。

2、建立继承人选择与培养机制。家族企业继承人的选择与培养是一个系统工程，需要一个相对较长的时间，家族企业主不能等到临近接班的时候才考虑继承人的选择与培养问题，而应尽早把继承人的选择和培养问题提上议事日程，对自己何时及如何物色继承人，怎么培养继承人并将其扶上领导的位置等一系列过程都应有个完整的计划，这有利于实现权力的平稳过渡。家族企业主要从小就培养潜在继承者的经营兴趣，让他们尽可能早的参与到企业经营管理中，让他们在企业里感受创造财富的喜悦，了解整个企业的构架。另外，对继承人的培养不仅要重视学历教育，更要重视实际经验。目前，民企老板很重视学历教育，把子女送到国外留学，但他们却忽视了实践经验。孩子一毕业，回到企业就成为部门的一把手，这样的高起点，并不利于继承人对整个企业的了解，脱离了企业生活，也脱离了与地方政府、银行的交流。家族企业主应通过实践和竞争使继任者的身份明朗化，逐步得到家庭成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持，并在合适的时候逐步淡出。

3、逐步向现代企业制度转变。家族企业的发展最终需要完成向现代企业制度的转变。这就需要逐步稀释家族资本，实施产权结构多元化，最终建立现代公司治理结构，引入职业经理人对企业进行管理，从而实现对家族企业的彻底改造。从全球第二大快销品企业联合利华集团的发展来看，作为传统的家族企业，联合利华经历了“改良”，在发展过程中数次引入了外部投资人。同时，从1929年开始，家族成员和企业经营管理团队得以分离。“我们看到家族内部在企业的参与度是越来越低的。一开始是家族所有的，然后家族管理，后来由外部管理，然后慢慢变成拦截性股权，然后只控股少数的股权，在董事会当中作为一个代表，最后连代表也不是了。”一直在研究联合利华发展的休特表示。联合利华的发展历程对中国企业似乎是一个借鉴。

[1]富子梅，欧阳国焰.我国私营企业首破500万户国企实有68.2万户[N].人民日报，2007.

[2]范博宏，罗绮萍.家族企业价值为何在继承中蒸发六成[J].新财富，2009.12.

[3]章卉.民企接班不利，比这场金融危机还要厉害[N].今日早报，2009.9.

[4]黄铁苗.九成家族企业“富不过三代”[N].南方日报，2009.4.