我国国际管道工程EPC项目管理建议

□文/王 佳 张 丽

EPC项目管理模式可充分发挥市场机制作用，将越来越复杂的设计、采办、施工管理风险转由承包商承担，同时加快施工进度，确保在最短的时间开始项目投资回收。在近几年的国际管道建设中，EPC总承包管理模式在施工中得到了大量的应用，并将逐渐主导国际管道工程项目管理市场。我国在部分国际管道施工项目中采用了EPC管理模式，要进一步提高EPC项目管理水平，需明确我国国际管道工程EPC项目管理存在的问题，并作出适当改进。

一、我国国际管道工程EPC项目管理进展情况

我国国际管道工程施工主要由中国石油天然气管道局（以下简称“中石油管道局”）承担。在中石油集团公司的支持下，中石油管道局于2005年首次在西部成品油管道工程中采用了ECP管理模式，并获得初步成功。随后国际苏丹管道、印度东气西输管道工程及中-哈原油管道工程等均采用了这种管理模式。在此结合其中重点项目进行分析。

（一）贯彻EPC的管理理念。作为EPC管理中C（Construction施工）的管理层，中石油管道局能很好与E（Engineering设计）和 P（Procurement采办）紧密配合，确保EPC的整体利益。不管是国际上的突尼斯管道工程、苏丹管道工程、中-哈原油管道工程、泰国天然气管道工程、印度东气西输工程，还是国内的西部原油成品油管道工程、兰郑长工程、西气东输二线工程，施工管理都能与设计和采办密切配合，确保了总承包商管道局的整体利益最大化，许多EPC的管理方法都得到了很好的学习和贯彻，使项目得以顺利进行。

（二）加强EPC程序化管理。EPC管理一个最大的特点就是程序化管理。中石油管道局将EPC的程序管理贯彻于施工管理的各方面，从施工技术到施工质量，从施工安全到计划控制，从财务管理到材料发放，从设备要求到组织要求，将所有施工均以程序方式进行规范化，编制了大量的程序文件，并将施工程序文件作为指导、监理和检验施工的最有效文件。在施工管理中，各施工单位都能认真学习程序文件，摈弃以往经验化施工管理的弊端。以西部原油成品油管道工程为例，经统计，仅与施工有关的程序文件即多达108个，这些文件一方面对施工的各个环节进行了规范和标准；另一方面也提高了整体的项目管理水平。

（三）实行计划管理。中石油管道局对国内及国际EPC模式下的施工管理，都非常重视计划管理，项目均采用了先进的P3或Project等控制软件，并编制了详细的一至四级施工计划，用于指导和监控施工的实施情况。针对施工偏差，寻找产生偏差的原因和补救措施，并据此修正计划，以确保整体施工计划的实现。

（四）将质量管理放到首位。EPC管理是交钥匙施工模式，它要求企业拥有雄厚的实力，确保设计、采办、施工，一次性达到验交的目的，基于此情况，对于我们施工管理而言，质量管理尤其重要。在近几年的国内、外管道施工中，我们施工单位均能高度重视质量管理，确保按施工规范和程序文件要求进行施工。

（五）高度重视HSE管理。HSE（健康-安全-环保）管理体现了安全第一、以人为本、保护环境的理念，从西气东输一线开始引入我国并得以全面推广。在国际管道工程中，HSE也得到了中石油管道局的高度重视。

1、设立项目安全总监，实行监管分离。为了确保施工安全，项目部专门设立了安全总监，全面负责项目部安全监督和环境保护。重点监督项目部安全制度的制定、落实和安全措施的贯彻、实施，特别是施工现场的设备安全、劳动保护、风险识别和应急预案的实施，确保工程安全生产无事故。

2、安全管理与质量管理分离。中石油管道局专门设立HSE部和质量部，确保HSE管理与质量管理分离。HSE管理专门负责项目和机组健康、安全、环保的管理，编制和实施HSE两书一表和相关制度，直接接受项目安全总监的领导。相关部门还通过制定系列文件，明确各机组尤其是无损检测机组的管理流程，为施工过程中的质量控制提供强有力的保证。

3、强化施工风险识别和应急管理。中石油管道局非常重视施工风险的提前识别及管理。为消除施工隐患，项目部开工前会根据施工环境和岗位对施工操作工序进行了危险点、危险源的识别，并制定相应的控制措施，落实控制人。施工机组每天对所施工内容进行风险识别，责任到人，确保安全施工。在确保安全施工的同时，项目部加强应急管理，特别是项目和机组应急流程管理，确保应急流程畅通，应急反应迅速。

二、我国国际管道工程施工EPC项目管理存在的问题

国际管道工程施工管理环境复杂，施工监理要求高，执行的施工规范也有较大差异。通过对中石油管道局相关国际管道项目进行分析还可以得出，虽然我国在国际管道工程EPC项目管理中取得了一定的成绩，但同时仍然存在着一定的问题。主要体现在以下几个方面:

（一）精细化管理水平较低。在精细化管理方面，中石油在完成的苏丹管道工程、印度东气西输管道工程、中-哈原油管道工程中，采用了EPC施工管理模式，但管理上仍具有国内粗放式管理的特点，精细化程序仍不够，有的程序文件编制不符合所在国实情，部分施工管理受国内施工管理模式影响较大。

（二）属地化管理程度低。中石油管道局参与的国际管道工程，在设备和人员方面投入过大，主要原因是难以实现属地化管理。中石油管道局曾尝试从当地雇佣劳工，但产生过多次劳工纠纷，造成很不好的影响。国际管道工程的属地化管理程度低，造成了过高的劳动力成本。

（三）对国际和施工所在国规范和要求理解不够。国际管道工程大多采用国际通用标准和当地的验收规范。在国际管道项目施工中，项目组对国际通用标准的理解比较准确，但由于缺乏懂专业的翻译人员，对施工所在国的标准理解经常出现偏差、甚至是错误，直接造成现场施工管理人员对规范理解不清，更难以把握好施工规范要求，造成现场管理失控或验收不通过。

（四）组织机构及人员构成不尽合理。从前期的苏丹管道工程、俄罗斯原油管道工程、印度管道工程等实际施工情况来看，施工单位组织机构和人员组成不尽合理。组织机构仍是国内施工时的组成结构，虽然进行了适当调整，但仍属于单一管理，完全服从于EPC总承包式的组织机组，没有对内部进行有机的整合，从而造成大量人力、物力的浪费。在人员组成上，国际施工或参加国际施工培训的人员极少，从管理理念上没有国际化，其施工管理当然也固守于原有的框架，很难有所突破。

（五）缺乏高素质的管理人才。高素质管理人才的缺乏是当前国际管道施工存在的一个普遍问题，这主要是因为我国参与国际管道施工的时间较短，员工难有机会参加国际管理培训。在以往的国际管道施工中，大量的管理人员都是从国内项目临时抽调，没有国际施工经验，其管理水平也只停留在国内管道施工的水平，虽然在国际工程施工中有所提高，但没有从根本上改变其思维模式。

三、相关建议

（一）加大市场调研力度。国际项目的良好施工，必须建立在充分了解市场的基础上，加大市场调研十分必要。具体讲，应充分了解以下几个方面的信息:①市场物资供求状况。主要包括货物供求、价格、数量、品种等第一手资料，特别是日常生活用品、生产物资等；②当地社会情况。主要包括社会治安状况、社会风俗习惯及禁忌、外事状况等；③劳动力市场调查。主要是看当地剩余劳动力情况、劳动力价格、工作要求等，采取方式是劳动力市场调查或当地劳工代理机构咨询方式；④社会施工资源调查。主要是进行当地分包商资质、分包能力和施工水平的调研，为将来工程分包作准备。

（二）构建科学的组织机构。施工组织机构是EPC管理中的“C”的管理层，其设置和要求要充分考虑EPC总承包商的组织机构和施工安排，确保组织的高质、高效运转，符合国际管道施工各方面的要求。

在EPC模式下，构建科学的施工组织体系应做好以下几个方面:首先，项目组人员必须具备较高素质，要具备英语或当地语言交流能力，具有较为丰富的国际管道工程管理水平，还要熟悉EPC管理的各个流程和要求；其次，要建设一批高素质的施工机组。施工机组是项目的最终执行层，机组的施工、管理水平，机组的适应能力，都直接影响着项目的成败；最后，作为EPC项目部所辖的施工承包商，项目部门的设置要充分考虑EPC总包商的组织机构，其部门的设置和职能要尽可能与EPC总包商项目部相符，确保对口管理。项目管理部门可根据实际情况分为技术部、质量部、HSE管理部、控制部、采办部、设备部、财务部及行政部等。

（三）完善项目施工管理。完善的施工管理可包括行政、财务、进度计划、质量及技术管理等各个方面。其中，项目的行政、财务、进度计划及质量管理是尤其需要加强的部分。具体讲，项目的行政管理主要是做好人员管理，包括人员立项、人员动迁及人员考勤管理，还要做好外事管理；财务管理应编制和下发切合实际的项目财务管理相关规定，及时上报资金需求计划，特别是做好外账成本的管理，并做到及时请款工程款；进度计划管理应科学进行进度统计，及时进行项目计划的编制及调整，此外还要负责项目的合同管理和经营索赔等；项目质量管理必须根据人、机、料、法、环五大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析，明确项目质量控制的内容，实现项目质量的动态监测及控制。

（四）进一步加强项目HSE管理。项目的HSE管理在我国国际管道工程施工中得到了高度重视，但离高水平的HSE管理还有一定差距。结合我国国际管道工程HSE项目管理实际，要进一步实现项目的HSE管理，应建立以项目经理为第一责任人的HSE领导小组，实施HSE生产责任制。应重视HSE生产检查，及时消除隐患，将HSE工作从事后管理转变为事前预防。此外，应进一步加强HSE科技工作，加强HSE技术研究与开发，努力提高HSE技术水平。

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