浅议国有企业以绩效为导向的企业文化构建

李芝山

(湖南财政经济学院,湖南长沙 410205)

建立起以绩效为导向的企业文化,是赢利性组织的必然要求,IBM如此,GE如此,国有企业也应如此。

一、以绩效为导向的企业文化的内涵及作用

1、以绩效为导向的企业文化的内涵

以绩效为导向的企业文化是通过绩效管理而在企业中形成的一种绩效价值观,绩效管理的灵魂在于通过制度建立起绩效价值观,明确地向员工传达企业的绩效价值观,即公司倡导与反对什么、奖励与惩罚什么,这就是企业绩效文化的内容。具体来说,它表现为组织结构的简约,工作流程的畅通,工艺技术的改进,工作操作的熟练,员工队伍的职业化,等等。

2、以绩效为导向的企业文化的作用

在企业中,提倡和弘扬绩效文化,就会将有关企业管理者的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升提拔、降级和解雇——看成是企业战略方向的指向性信号。企业有关管理者的各项决定应向企业中的每一位员工传达一种非常明确的信息,企业需要的、重视的、奖励的和反对的分别是什么。以绩效为导向的企业文化建设能保证绩效管理的有效运作,也能为企业带来巨大的凝聚力、驱动力和创造力。[1]正如IBM公司郭士纳所说 “拥有高绩效文化的公司,就一定是商业领域的赢家,而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高,除了自己的公司不愿到其他任何公司工作”[2]。杰克◦韦尔奇的活力曲线使 GE始终真正充满活力。他认为其活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为他在企业里建立起了绩效文化。两位卓越的企业CEO的观点不约而同地揭示了企业绩效文化的重要性。面对激烈的市场竞争,绩效文化最重要的作用就是使企业始终保持持续的绩效改进与提升,使企业最终迈向卓越。

二、国有企业以绩效为导向的企业文化构建的必要性

1、绩效考核受到企业决策层功利化盘算的影响

不管是党委、政府、社会公众,还是国有企业自身,对国有企业的基本定位都有所偏颇,人们普遍更为关注“国有”这两个字,往往易于忽略更为本质的 “企业”这两个字,国有企业领导人聘任考核的主要指标是业绩和稳定状况。实践中,业绩是数字,可以做出来,也可以推托给市场环境,但稳定是个硬指标,也不好找托词或借口,只能投入更多精力、更多资源去应付。

2、绩效管理目标不明确

很多企业把绩效考核与员工薪酬设计结合作为绩效管理的唯一目的,其实 “把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品,它是保证绩效管理能起到效果的一种重要手段,而不应是绩效管理的主要目的,绩效管理的主要目的应是持续地提高员工、部门和企业的绩效,最终实现企业的战略目标。

3、绩效考核中缺乏必要的沟通

绩效管理贯穿于企业日常工作的全过程,是企业各项工作按照既定目标顺利完成的有力保证。但在实践中有一些企业却感到绩效管理的实施不但没有带来绩效的提高,反而在员工中产生了一些纠纷和抵触。业界普遍共识的观点认为绩效管理实施不理想的症结之一在于缺乏有效的绩效沟通,在绩效管理过程中要么缺乏绩效沟通,要么绩效沟通不畅,要么走过场、搞形式主义、做表面文章。

4、绩效考核中 “中庸”之道盛行

我们中国人自古就有不愿得罪人的文化沉淀,反映到企业文化上就是一种 “老好人”文化:在绩效考核时不愿意做反面的评价,绩效考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分,所作的考核必定是含糊混淆,无法对员工形成正面有效的引导作用。

5、国有企业绩效考核观念落后

由于长期受计划经济的影响,企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老员工,由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳,那么他的上级在考核时就要费一番思量了,但通常的结果都是“他是老员工,照顾点算了”。岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。一个真正有思想、有抱负的人才,肯定不愿意在这样的环境中工作。

三、国有企业以绩效为导向的企业文化构建的策略

1、澄清国企基本角色定位和改善国企管理人员聘任考核机制

首先,国有企业是独立经营、自负盈亏的经济组织。经济组织的存在意义和最大追求就应该是在合法的框架内求取组织价值,尤其是组织经济价值的最优化、最大化。其次,政府与公众必须转变观念、调整预期。企业是企业,政府是政府,必须把国有企业作为企业来观察、评论和要求,不应该把国有企业设想为政府的延伸,不应该把过多的政治责任、社会责任和期望强加于国有企业。最后,明确国有企业管理决策层的考核重点——关注绩效,兼顾稳定、和谐等政治性功能,突出发展生产——生成效益——照章纳税、回报社会等综合性功能。[3]

2、树立正确的绩效观念,培育科学的企业绩效文化

开放的企业绩效文化建设离不开对学习和创新的持续倡导和支持,开放必然要求宽容地对待外来事物和新事物,要求企业员工不断地学习新知识,不断地更新国有企业的思想观念,使企业持续地向学习型组织转化。企业绩效文化作为一种管理思想,可预防企业在运行中面临的问题,企业管理者可以通过企业绩效文化的建设来形成追求优异绩效的核心价值观,以企业绩效文化来约束员工的行为,营造以绩效为导向的组织氛围,同时通过企业绩效文化来化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。当前,国有企业中一些陈旧的观念和传统做法还未破除,建立一种新的制度比较困难,在这样的绩效管理环境中,企业应该坚持建立科学合理的绩效考核制度。绩效管理作为一种提高企业和员工绩效的重要手段,其地位日趋重要,它是企业决定员工晋升和培训方向的依据,也可以使员工了解自己在哪些方面已提高,在哪些方面还有不足。绩效管理为员工提供了畅所欲言的机会,使工作中的一些低效率行为暴露出来,同时还可以强化员工正确行为,为奖惩提供依据。

3、营造企业与员工共同发展的氛围

国有企业的绩效文化应该能够带动员工树立与组织一致的目标,实现个体目标与企业发展的统一、总体目标和阶段性目标的统一,通过绩效管理和考核,促使员工达到自己的个人目标,为企业总体目标的实现打好基础,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致,为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而形成合适的鼓励积极创造的工作环境,这对企业的绩效会产生强大的推动作用。在绩效考核中具体设定员工的工作目标时,企业绩效文化建设的任务是引导员工认同企业理念,将个人抱负和企业发展前景有机结合,建立一种企业与员工共命运的文化氛围来促进绩效管理。[4]

4、完善各项规章制度,建立完整绩效管理系统

绩效制度与绩效文化是绩效管理的 “两只手”,制度提供法理依据,这是绩效文化建设的保障;而绩效文化重视对组织成员的文化激励及导向作用,这是绩效文化建设的方向。制度与文化 “刚”“柔”并用,缺一不可。在绩效文化建设过程中须以制度为法理基础,根据公司的发展蓝图、组织结构,对各岗位职责、重要程度和任职资格等进行客观分析,编制详细的岗位说明书,通过制度建立企业整体以及员工个体遵循的行为规范,巩固及推进绩效价值理念,推进绩效文化的发展。

5、使绩效为导向的企业文化深入人心

以绩效为导向的企业文化建设需要让绩效管理深入人心,从而全面促进企业发展。绩效管理中的具体制度在实施过程中要求各级主管人员应具备绩效管理的各项技能,如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等。因此,必须切实抓好这方面的宣传和培训工作。在宣传工作方面,国有企业应该设法利用各种渠道,持续地宣传绩效文化的各个方面,以此提高员工对绩效文化的认同度。通过培训,使人本管理成为大家的共识,最大限度地发掘出国企中蕴含的丰富的人力资源,达到绩效考核的预期目的。

6、重视绩效管理中的互动与反馈,使绩效考核与员工薪酬设计挂钩

员工绩效考核是企业人力资源管理的一种重要手段,考核目的不应仅满足于得到考核结果,它应成为下一个绩效管理循环的开始。有效的绩效反馈不仅能使主管人员切实掌握目标实现中的工作进展情况,更能通过交谈与沟通,探讨绩效考核中发现的问题,从而帮助员工客观、有针对性地制定绩效改进计划,达到提升员工绩效的目的。管理者应当充分发挥国有企业自身的优势,通过绩效考核与员工薪酬设计挂钩的形式,消除计划经济体制遗留在企业中的平均主义等思想。在工作中,薪酬、晋升和奖励制度应体现公正合理的原则,注重引导员工的持续发展,把薪金与个人发展空间、福利等激励措施结合起来对员工进行奖励。通过绩效管理使国企的管理者更加清楚了解员工所掌握的知识、技能及不足,并对其实施相应的培训、晋升、调动等人事措施,使绩效与薪酬作挂钩,构建起以坚持创新、完善自我、追求卓越为内涵的国有企业绩效文化,从而不断增强国有企业的竞争力和整体实力。