高水平专业团队建设研究

2010-08-15张雪莲

当代经济 2010年22期

○张雪莲

高水平专业团队建设研究

○张雪莲

从字面来看“高水平专业团队”的核心是团队，同时在这个核心前增加了两个前缀“专业”和“高水平”，因此我们首先要搞清楚什么是团队，在此基础上延伸出团队建设的更高层面——如何打造专业团队，而且还是高水平的专业团队。“高水平专业团队”从小处看是一个人力资源管理层面的技术问题，从大处看更是涉及到一个企业战略、企业文化建设的问题。

首先我们要看看什么是团队。团队不仅仅是简单的一群在一起工作的人。例如，美国篮球大赛结束后，每年会从各个优胜队中挑出最优秀的队员，组成一支“梦之队”，但其结果并不尽如人意——胜少负多。原因何在？这批优秀的高水平的专业篮球队员的组合并不是真正意义上的团队，虽然他们都是最顶尖的种子选手，但是由于他们平时分属不同球队，没有团队精神，自然不能形成有效的团队，所以说，团队并不是一群人的机械组合。

一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员之间的行为相互依存，相互影响，并且能很好合作，追求团队的成功。一个优秀的团队必须是拥有创新能力的学习型组织，每个成员都要具备自我改变以适应环境不断发展变化的能力。

由此我们得出这样的前提，只所以成为团队，是因为这样一群人有共同的目标、有组织、有配合，他们是一个利益共同体。而在这些基本要素中共同的目标是最核心的。

一、统一认识

1、建设高水平专业团队，首要的是将这样一个理念作为团队的战略目标，这也就要求团队的每个成员在思想意识上达成这样一个共识

有这样一则寓言：一天，梭子鱼、虾和天鹅一起，想把一辆小车从大路上拖下来，三个家伙一齐负起沉重的担子。它们用足狠劲，身上青筋根根暴露；可是无论它们怎样地拖呀，拉呀，推呀，小车还是在老地方，一码也没有移动。其实并不是小车重得动不了，实在是另有缘故：天鹅使劲儿往上向天空直提，虾一步步向后倒拖，梭子鱼又朝着池塘拉去。究竟哪个对，哪个错，不知道，也不必寻根究底，结果是小车还是停在老地方。

这再次说明了一个道理：一个优秀的团队，必然是建立在相同的利益立场、相同的利益兴趣、相同的奋斗目标之上。而管理者是企业和团队的核心和灵魂。唯有拥有了一批在战略目标上能达成一致，且具备良好的职业道德和职业素养的高层次管理者，组织的竞争战略才具备了实实在在的支撑，才有了敦实的基础。这就要求公司的高层管理者把建设高水平专业团队的战略思想时刻作为自己的工作目标，贯彻到日常经营管理工作的各个方面，真正成为企业文化的布道者。企业中的其他成员也要在高层的倡导下，迅速统一到建设高水平专业团队的战略大旗下，尽快调整适应，使自己由个体转变为团队成员，同时为实现团队目标这个大的前提，结合自身实际、分析解剖，提炼出为实现团队目标而自身必须达到的目标，使团队的大目标和自身的小目标两者结合起来，因为员工只有在完成团队目标的过程中才能实现其个人目标。

2、目标达成、必须坚持，在执行中坚持，在坚持中与时俱进，不断对目标进行调整和完善

有这么一句话：“资源的百分之九十是整合，管理的百分之九十是坚持，教育的百分之九十是内省，矛盾的百分之九十是误会。”我们暂且抛开其他，就看其中这句“管理的百分之九十是坚持”。没错，成功都是长期积累而成的。目标确立后，关键就在于你能坚持多久。百分之九十九的人失败，因为九十九是快要临门一脚踢进去的时候，他放弃了。这就是他们没有办法成功的最重要原因，这也就是成功者可以实现梦想最重要的业绩法则——永不放弃，绝对坚持到底。

具体到公司的各层级管理中，我认为坚持的核心就是对目标的执行。很多时候当我们一看到结果不理想的时候，首先想到的是自己定的目标是不是出了问题，而往往会忽视我们在坚持的过程中，在目标执行的过程中是不是出了偏差。

有这样一道数学题：90%×90%×90%×90%×90%=？答案是59%。如果抛开简单的数学意义，这个等式说明了什么问题呢？大家都知道60分是及格线，100分似乎比较困难，而90分是一个可以引以为豪的分数了。现在工作中也是如此，很多人认为把工作做到60%太危险，会被公司炒鱿鱼；做到100%太辛苦，也不太现实；把工作做到90%就很不错了。这种说法似乎很有道理，但工作的过程是由一个一个细微的环节串联而成的，每个环节都以上一个环节为基础，各个环节之间相互影响的关系是以乘法为基准最终产生的结果，而不是百分比的简单相加。环环相扣的一系列过程结束后，很不错的90分最终带来的结果可能是59分——一个不及格的分数，这就是过程控制效应。一个集约化的现代经营管理过程需要经过构思、策划、设计、讨论、修改、实施、反馈、再修正等诸多环节。如果你不能在每一个环节认真对待，对每一个环节及时反馈和修正，不致力于每一个环节的完美，而是想当然地认为“结果很不错，不会有太大的问题”，那么，最终的结局可能就是你做到了第五个90%的环节之后，你的工作成绩就不是平均值90%而是59%——一个会被激烈竞争环境淘汰的分数。在有些情况下可能还会低于这个分数，甚至变成0！到了这个时候，要不是去检修，要不就是重头再来，这意味着时间和资源的浪费，意味着效率低下和错失时机，意味着先前的努力付诸东流。

因此，公司在团队建设问题上在达成一直目标后，更重要的是努力营造好的有利于目标实现的氛围，并且无论遇到何种艰难险阻都要坚定不移按照这个既定的目标走下去，同时，在对目标的实现过程中要严格认真，无论做什么事情，执行的过程不能打折。

当我们能够按照既定目标严格执行下去的时候，其实在过程中或对结果的分析中是很容易找到问题的所在的，这时我们就可以对既定的战略目标进行修正、细化和完善，以使我们的目标更加切合公司的发展实际、更加具体、更有可操作性。

具体就光谷联合公司而言，2008年是光谷联合的元年，这个团队的人员有的来自于公司的前身软件园公司，有的来自于各股东方，总而言之这是一个正在经历磨合阶段的充满活力的新团队，因此认知的统一、并形成一整套良好的企业文化，使这个团队中的每一个成员都能感受到这股力量，并能被这股力量所感召，迅速团结到这个统一的企业文化下来是至关重要的。因为只有统一了步调，团队才真正成为团队，在以后的经营中团队中每个个体的力量才能够形成合力集中爆发。

二、什么是专业

管理学大师汤姆·彼得斯说过：“一切价值都是由专业服务创造的。”一个组织要想在市场上取得竞争优势，需要一大批职业化的员工，提供专业化的服务。唯有拥有了一批立志于所从事的行业，具备良好的职业道德和职业技能的员工时，一个组织的竞争战略才会找到实实在在的支撑。如果每一位员工都能树立岗位的专业品牌，每一个部门都能树立部门的专业品牌，就能缔造一个组织的专业形象。那什么是专业？公司董事长曾推荐公司高管阅读了“日本战略之父”大前研一先生的《专业主义》。在没有受到先生醍醐灌顶之前，一直存在着这样一个认识误区——在说到职业经理人这个称谓时，更多联想到的是其在诸如管理、沟通、执行等专业技能方面的强势，而一直没有在意它应该有的另一个重要内涵，即职业经理人应该有一种对于其所事职业的信仰。公司作为一个专业组织，如果仅仅将专业落脚于技能，相信吧，辉煌只是暂时的。因为我们根本不懂什么才是真正的专业，它应该是一种无比强大的信仰。它不一定是与生俱来的，但是它一定会让你终生恪守并且不断鞭策自己以臻完美。

爱因斯坦说过：“专家必须真切地感受到美丽与道德的善良；否则，他的专业知识只是使他更像一只受过良好训练的狗，而不是一个和谐发展的人。”在通用电气，无论你取得怎样辉煌的业绩，违背通用电气价值观的人都不会获得较高评价，如果员工不能信守企业价值观，便只能离开。基于此我们就不难发现这样一个道理“能够保证责任心和奉献精神的只有纪律，比外在的规章制度更重要的纪律就是企业与个人的价值观，它比规章制度、报酬福利更能培养出专家。”值得庆幸的是光谷联合的决策者们已经真正领悟了“专业”的含义，并且在公司成立之初就将言简意明的四句话“坦荡为人、用心做事、诚信守法、志存高远”作为光谷联合人所共识并恪守的核心价值观。从这种意义上讲，光谷联合已经初具一个专业化团队的雏形了。

三、如何打造专业化的团队

1、通过磨合、沟通、制度保证企业的价值观和团队中每一个成员的价值观和谐统一

专业主义激情是精神层面的东西，意味着你即便只是一个保安或者清洁工，也要做世界上最好的门卫或清洁工。“扫地也能扫出名堂”、“小庙里也能成就大事”，就是这个道理。

故此，团队成员能否成长为一个高水平专业人员，核心在于——提高认识，统一认识。中国有句古语：“志不同则不相为谋”，团队的目标，团队文化就是一个团队所有成员工作的“志”，只有每个成员把团队的“志”视为自己工作的“理想”，对团队有一种认同感，整个团队才有凝聚力和竞争力。但是这种“志”不是与生俱来的，这需要公司的核心管理团队不断地运用各种手段和措施去强化这种“志”，使团队中的每个成员一旦拥有就会终生恪守并且以此不断激励、鞭策自己。

2、招募高素质的专业化的团队成员

专业、高效团队的重要部分就是团队中的每一个成员。团队要想成功，就需要各种各样的人才。一方面管理者在选拔人才的时候，必须出于公心，扬长避短，用人所长，将完成全体的目标放在个人一时利益的需求之上。同时，要做到团队人员的素质互补性，使之产生协同效应，实现真正的优化组合。另一方面作为团队的成员们也应该学着适应团队的环境和人际关系，各自进入自己的岗位角色。

高水平的专业人才应具备敏锐的观察能力和预见能力，能够实事求是、因地制宜地开展工作，而不是纯粹依靠书本中所谓的专业理论开展工作，他能够独立思考，善于发现和总结经验，提出解决方案；有好的构思能力，能把所有搜集到的信息碎片，拼接出完整的思维地图，并重新整理出新的信息和需求；有自我约束的能力，有一套行之有效的工作方法。当更多的人在一起的时候，会做出基于团队优势的选择；同时他能够理解如何妥协，知道为何、何时、何地，了解资源和限制，任何问题，对于他们来说，没有唯一答案，只有合理的答案。

这些都对团队的管理者在对团队成员的招募、管理、培训和开发上提出了更高的要求，虽然我们可以通过编辑职位说明书，制定职位所有者的职责和责任，物色适合该职位硬件条件的人员，并根据个人简历了解其个人信息，初步选择适合的理想团队成员。但这些都是最低层面的要求。因为对企业来说，真正有益的人才是能够将个人目标诉求与公司的企业文化、管理要求相适应的个体。

3、管理培训和开发团队

由于团队的成员来自不同的群体，他们的专业类别、生活习惯、工作方式与交际习惯都不尽相同。为了使他们的行为和意识都符合团队的评价标准和行为准则，就必须加大培训力度，对团队成员进行定期或不定期的培训，为团队成员建立团队归属感；将团队目标的概念作为一项重要的培训内容传授给团队成员，对成员进行技术技能、处理人际关系技能、解决实际问题技能的培训。尤其是要不断地加大对重要员工的培训力度，聘请专业培训公司为全公司的员工进行业务培训，使得企业员工能够熟悉和掌握目前流行的新业务内容，更好地为企业发展提供支持。

具体到光谷联合而言，我们认为首先核心管理者应以身作则，向专业化、职业化方向努力，由上而下推动光谷联合的“专业化年”的专业化建设。从企业文化、激励机制、学习和员工共识四个方面着手打造公司专业化基石。其次是以中心为单位，分工完成各中心的专业化建设，达到全员专业化目的。

对公司的中层管理人员要根据岗位责任书要求，尽快提高自身专业化水平，并且通过职业综合素质培训，使其完成从对公司制度的被动执行到成为自觉行为的有效转变。

4、激发团队

（1）识别团队成员的需要。作为管理者，有必要和团队中的每一位成员进行谈话以确定他们的特殊需求，甚至包括那些已被很好激励的人员，然后综合所有的信息加以识别，在识别的基础上选择合适的激励手段对团队成员加以激励。

（2）满足需求。团队成员个人情况相差很大，每个人可能都有不同的需求。团队需求是团队个体需求的总提炼，只有将团队需求分解成不同的需求，来加以激励，才能直接作用于团队。尊重每个团队成员的工作以及他们的人格、鼓励并聆听团队成员的思想和建议，让团队成员参与决策的制定，这些人格上的平等与尊重会增强团队成员的荣誉感，从而激发团队的战斗力与凝聚力。最后应当给予团队成员工作及工作成绩上的充分认可，这是最重要的一种激励手段。事实证明精神上的激励往往胜过金钱的作用。

（3）提供激励。第一，激励团队成员应认清个体差异。第二，激励团队成员应使团队成员的个人能力与特性和他的职务所匹配。第三，运用目标管理法。管理者应给每一个团队成员制定有一定难度的具体工作奋斗目标，并对他们工作完成的程度进行反馈，但必须确保团队成员认为该目标是可以实现的。第四，激励团队成员应当有计划地运行一种激励方案，确保每个团队成员都能因为自己所从事的工作而得到奖励。

根据公司原推行绩效考核的后期经验及现阶段绩效考核的推行过程中出现的问题，我们发现激励与绩效并不仅仅只是公司某个职能中心或部门的工作，激励机制是否有效，公司各个层面对制度的理解、把握和过程中的认真执行将起着决定作用。公司应成立专业化督导小组，从职业素质、综合管理能力、工作目标执行、团队建设等方面对其进行专业化考核，帮助中层管理人员加快专业化步伐。