高校绩效工资体系初探

潘江友

高校绩效工资体系初探

潘江友

推进和完善事业单位职工工资制度改革是社会发展的必然要求，事业单位工资制度改革的关键是绩效工资的落实。按照事业单位实施绩效工资“三步走”的步骤，随着中小学及专业公共卫生机构、基层医疗卫生事业单位绩效工资的实施，落实包括高校在内的其他事业单位的绩效工资具有紧迫性。

高校；构建；绩效工资

一、事业单位新一轮收入分配制度改革

目前，高校工作人员工资结构由岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴补贴构成。其中，岗位工资和薪级工资为基本工资部分。

绩效工资作为高校工资构成中“活”的部分，在核定的总量内，按照规范的程序和要求，高校具有自主分配权。由于把绩效工资收入分配和实际贡献直接挂钩，使得绩效工资成为事业单位新一轮收入分配中最具激励功能的组成部分。综合分析2006年事业单位岗位绩效工资的构成，以及高校收入分配的特殊性可以看出：如果简单地说国家基本工资更多的是承担保障功能的话，那么，绩效工资则更多地承担了激励和调节的功能［1］。因此，如何设计和构建科学可行的绩效工资体系，对完善岗位绩效工资制度至关重要。

二、构建高校绩效工资体系的前期准备

（一）明晰岗位职责，确定工作内容

明晰岗位职责是实施岗位管理的基本要求，它明确了岗位的主要工作内容和要求，规定了岗位人员应该做哪些事、做到哪个“界面”，做到什么程度［2］。在事业单位岗位分类管理下，高校岗位分为专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位三类。明晰岗位职责、确定工作内容是高校构建绩效工资体系的基础性工作。

（二）评估岗位价值，确定绩效工资分配

在明晰高校各岗位职责后，接下来的工作就是根据高校各个岗位的岗位价值进行绩效工资分配。高校构建绩效工资体系的重要一个环节就是合理分配绩效工资以激励广大教职工。如何才能使得绩效工资的分配比例既合理同时又具有激励性呢？这要求高校进行比较科学的岗位价值评估。岗位价值评估是指依据合理的、统一的，事先确定的规则和标准通过对此岗位背后所隐含的付酬因素，比如：岗位贡献、岗位职责、岗位要求等对组织中的各个岗位进行评判，以确定各岗位在组织中相对价值的过程［3］。岗位价值评估主要包括两个方面：一是薪酬要素。薪酬要素是指一个组织认为在多种不同的职位中包括的一些对其有价值贡献的特征，实际上是组织愿意为之支付报酬的具有可衡量性质的因素。二是提取岗位价值评估要素。根据薪酬要素对组织不同重要程度，确定每一种薪酬要素的权重分配方法，提取岗位价值评估要素恰当与否，直接决定岗位价值评估的效果。岗位评估是确定岗位价值的有效手段，是绩效工资分配的基础，岗位评估可以清楚地衡量出岗位与岗位之间的相对价值，进而确定合理的工资等级，使教职工相信每个职位的价值公正地反映了其对组织的贡献。

（三）确立和分解高校目标，明确绩效衡量标准

按照德鲁克的观点，目标是人类行为的重要成分，它为动机提供基础，并且为个体的行为提供导向。高校在明确了岗位职责和绩效工资的分配比例后，面临的问题就是如何确定绩效完成的衡量标准。要想明确绩效的具体衡量标准，就要求高校进行组织目标的确定和分解。目标分解运用的是综合-分析-综合的科学思维方法，目标分解对提高教职工工作积极性极为重要，通过目标的分解，使得广大教职工明确目标，确定彼此的职责，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。通过目标的确立和分解，最后每个教职工的分目标就是实现总目标的要求，实现分目标和总目标的高度契合。

三、高校绩效工资体系构建

（一）构建绩效评估的指标体系

“你无法管理你不能考核的东西”［4］。科学的评估指标体系是绩效管理体系的核心，也是实施绩效工资制度的基础。评估指标体系应详细界定教职工在评估期间的工作任务和工作要求，从而明确个人业绩的衡量办法，并使之成为区分绩效优劣、评估个人工作结果的关键参考系。这有助于改善当前高校中可能存在的绩效评估标准不明确、仅凭印象打分的做法，使绩效评估工作有章可循。高校绩效评估指标的构建应遵循导向性和可操作性原则。其中，导向性是指绩效指标体系应能引导教职工个人发展和高校发展目标统一。可操作性指所设计的指标具体明确，易于执行。基于高校人才培养、科学研究和服务社会三大职能，高校绩效评估指标体系的设计应围绕三大职能逐步分解展开，构建绩效评价指标体系。建立绩效评估指标体系将改变传统人事评估中的相对评估模式，将评估标准转变为绝对指标。这样做的优点是：指标明确，标准既定，考评就更具操作性。考评结果与实际更为接近，保证评估结果的公平性。建立具体、明确的评估标准体系增加了评估结果的可信度，更容易得到教职工的认可和接受。根据评估指标和评估结果，每个教职工都会自觉开发自己的工作能力，提高工作水平，进而提升高校总体教学、科研和服务的能力。

（二）签订绩效合同，实施绩效的合同化管理

通过绩效计划过程，将组织绩效目标分解到教职工个人，确定教职工的个人绩效内容、评估标准以及评估周期，并形成绩效合同的书面文本。教职工确认并签字的绩效合同将成为下一步绩效跟踪和年底绩效评估的评判依据。实施绩效合同化管理的实质与目标管理理念基本一致，通过高校-院（系）-教职工个人目标的层层传递，确定职工绩效目标，并将其作为绩效评估的依据。在确定高校从总体目标到各部门科室的目标，再到每一位教职工的个人绩效目标的过程中，通常采用关键绩效指标法(KPI)。关键绩效指标法的操作要点是，首先根据高校总体目标选取一系列关键指标，这些指标对高校发展有重大影响，可以通过量化或行为特征定义来较好的控制，并且存在很大的改善潜力，然后将这些指标层层分解到教职工个人。实施绩效合同管理，以文本和制度化的形式对个人岗位职责和绩效要求予以确定，无疑会增强教职工履行岗位职责的自觉性和责任感，这对改进事业单位的聘用制度以及绩效合同及其实施情况具有积极意义。

（三）实施绩效评估

在绩效合同实施过程中，高校管理部门要充分关注教职工的工作过程和绩效合同的实施情况，建立日常评估、年度评估和聘期评估三位一体的评估模式，实时跟踪教职工绩效，并采用科学的步骤和发放如实量化其绩效结果。日常评估就是在一个绩效年度内定期对职工绩效进行跟踪，建立日常评估机制的目的在于持续跟踪教职工的工作情况，及时发现问题，了解教职工面临的困难，提供资源和权限支持，帮助其完成绩效计划，减少可能的损失，提高高校的整体绩效，日常评估的另一个目的是确定工资核发标准，及时反馈教职工绩效进展，如果绩效结果未达到合格指标，将减少或不予发放绩效工资。年度评估一般是在绩效周期结束之时，参照教职工的绩效合同，根据教职工工作结果以及收集的相关信息，对教职工绩效目标的达成情况进行评估，年度评估的目的在于确定教职工的实际工作结果，公平衡量教职工个人绩效状况，并根据绩效结果，调整个人工资等级，实现绩效与工资水平挂钩。聘期评估是在教职工聘期结束之时对教职工在整个聘任期间的工作表现进行评估，聘期评估将作为是否予以聘任的依据。三位一体绩效评估模式可以动态的掌握绩效完成情况，有利于在高校内营造积极向上工作氛围。

（四）进行绩效提升和改进

持续的绩效改进是高校绩效管理系统发展的动力。提升和改进绩效的途径有：(1)诊断与分析。绩效诊断与分析是绩效提升的第一步，也是绩效提升的最基本环节。即通过对比实际的绩效状态与期望的绩效状态之间的差距，分析教职工绩效完成情况，找出关键绩效问题。这一步的关键是通过对比和分析，找出问题所在。(2)对没有完成绩效指标的教职员工能力素质进行考察，确定是否有胜任履行岗位能力，初步确定绩效提升的方向和重点。如果是教职工的能力需要提高，就要对其进行相关的培训。(3)沟通与反馈。完成绩效评估后，还需要对绩效进行反馈，这个过程一般通过绩效改进沟通完成。绩效改进沟通是指相关部门人员就绩效评估的结果与教职工进行面对面的沟通，指出教职工在完成绩效方面存在的问题和不足，并共同制定改进绩效的计划。(4)实施绩效改进方案。根据完成绩效情况，重新实施改进的绩效方案。(5)绩效提升结果进行评估。绩效改进方案的实施，并不意味着绩效提升活动的结束，还需要对绩效提升结果进行评价，以确定教职工的素质是否提高，是否减少了绩效的差距，是否达到了高校进行绩效提升的目的。通过上面五个步骤循环进行，不断提升和改进绩效实现程度。

[1]山鸣峰.高校实施绩效工资的理性思考[J].上海大学学报, 2007(6).

[2]张鹏.岗位职责编写应避免“大而空”[J].大庆社会科学,2009(5).

[3]黄会.岗位价值如何评估[J].人力资源,2008（21）.

[4]兰斯·A·伯杰,多萝西·R·伯杰.薪酬管理[M].文跃然,等译.北京:清华大学出版社，2006:353.

G647

A

1673-1999（2010）22-0099-02

潘江友（1980-），男，江苏宿迁人，硕士，江苏信息职业技术学院（江苏无锡214153）人事处实习研究员。

2010-08-24