浅议工商银行实施扁平化管理改革必要性

吴姗姗

（安徽大学，安徽合肥 230039）

浅议工商银行实施扁平化管理改革必要性

吴姗姗

（安徽大学，安徽合肥 230039）

在外部环境快速变化、市场竞争日益激烈的新形势下，工商银行多层分级授权经营的委托代理制的弊端日益显现。文章结合工作实际，提出通过科学撤并基层机构、成立区域营销中心和采用业务集中处理三条渠道促进工商银行扁平化管理改革的对策。

工商银行；扁平化管理；改革

推行扁平化管理改革既是国有商业银行自身改革发展的需要，也是适应市场变化、增强竞争能力的客观要求，工商银行实施扁平化管理势在必行。

一、工商银行实施扁平化管理改革迫在眉睫

截至2008年末，工商银行国内已有18786个营业网点，在境外15个国家和地区设有21家营业性机构，分支机构134家，并与122个国家和地区的1358家境外银行建立了代理行关系。这样的机构规模切实体现了工商银行一直以来打造“您身边的银行”——这样的服务理念。因此与同业相比，工商银行网点的众多往往成为一个不容忽视的优势。得益于此，工商银行也常常较易博得客户的青睐。但万物都是辩证的，若从激励机制构建方面来看，网点众多、机构繁冗有时反成为工商银行发展的瓶颈。尤其是在一定的区域范围内，比如省级、市级范围内，面对有限的市场资源，逐级管理模式更是显得与金融发展趋势格格不入。

（一）工作效率下降

网点多、层级多，无形中便延长了业务流程，降低了工作效率。尤其是一些信贷业务，虽然理论上可以实现3-5天的审批效率；但实践中从资料收集→调查报告撰写→资料上报→贷审会决议→逐级审批→贷款发放，这往往要一周以上。如果遇到相关审批人有其他工作安排就需要再等候审批。所以工商银行现有的逐级审批无形中造成了客户资源的一定流失，这与繁冗的机构设置有很大关系。

（二）竞争压力加剧

我们知道金融同业间的竞争——即外界竞争是日益激烈的，而在逐级管理的环境下，工商银行行内机构之间还存在着互相竞争——即内在竞争。这是因为工商银行现有的管理模式使得其业绩考核不得不细化至基层行造成的。而在一定的区域内，资源是有限的，这些基层网点迫于业绩考核，会竞相争夺，因此往往就出现同一个区域内同一个客户资源被多家工商银行瓜分。如此的双重竞争使得基层机构人员压力只增不减。

（三）服务质量下滑

工商银行一直以积极向上的员工文化——“锐意改革、勇于探索；脚踏实地、注重实效；恪尽职守、严格稳健；崇尚知识、尊重人才；同心同德、和衷共济”激励员工的热情，激发企业的活力，以达到更理想的业绩。[1]但现有的陈旧管理模式不可避免的上述两项缺陷，会导致工商银行员工的工作凝聚力弱化。首先，工作效率的低下一方面会导致客户营销难度加大，另一方面会逐步挫伤基层人员工作积极性；其次，竞争压力增大一方面难免给外界客户一种“自相残杀”的错觉，有损工商银行品牌形象，另一方面又迫使基层人员要能承受较大的心理压力。不管是哪个方面的影响，最终都会削弱基层员工干劲，直接影响营销业绩，间接减少业务总量，最终导致员工薪酬下降。这样的恶性循环结果自然是直观表现为服务质量下降。而对服务行业来说，服务质量是一项重要的评价指标；对工商银行来说，基层行的服务质量是其整体品牌效应的源泉，所以这样的后果是工商银行所不愿意面对的。

二、工商银行实施扁平化管理改革的意义

（一）助推工商银行激励机制的完善

通过扁平化管理改革，可以改变考核只到中心支行层面的状况。根据不同业态和等级的网点，按照“分类管理、区别对待”的原则，建立具有不同考核指标和权重的考核体系。实施扁平化管理，统一接受总行管理，不存在逐级概念，所以能很好地解决因地区经济发展不平衡导致所在地银行发展受限制现象，以更好地发挥对市场营销和提高效益的激励作用。[2]即区域经济带动发展快的银行可以获得更多的费用，享受更高的行内级别，形成良性发展。

（二）促进工商银行经营良性循环

实施扁平化管理可以扩大激励机制的内涵，促进工商银行经营良性循环。[3]通过实施平衡记分卡法，综合利润贡献度、人均效益、客户绩效和产品营销等内容进行全面地评价与考核。把个人绩效管理和团队绩效管理结合起来，编制详细的职位说明书，通过将本行的经营发展目标和任务，横向下达到本部各业务管理部门，纵向下达到基层支行，从而确定每个部门和每个岗位的KPI（关键业绩指标）指数。同时可以实施对基层支行按照绩效完成情况分配各项费用，支行对个人建立起公开透明的绩效挂钩办法，真正把员工个人业绩和其收入挂起钩来。

三、工商银行实施扁平化管理改革的具体措施

其实股份制银行的扁平化管理模式已经呈给我们一种良好的管理方式，而且这样的模式能极大地发挥激励作用，促进银行自身发展。工商银行作为全球市值第一的商业银行、国内最大的商业银行，其自身已经具备了很多金融同业不可比拟的竞争力。比如：领先的市场地位、优质的客户基础、多元的业务结构、强劲的创新能力等等，如果工商银行能再加快扁平化管理改革进程，那将是如虎添翼。笔者认为，根据工商银行自身特点，可以从以下几个方面进行改革：

（一）科学撤并基层机构

工商银行的网点设置应该由量变转向质变，即不以网点数量多少为荣，而以网点设置的合理与否为荣。近年来，工商银行在网点设置上已做出了一定的改革，基本形成了以财富管理中心、贵宾理财中心、理财网点和金融便利店为主体的网点架构，网点经营转型不断深入。又在保持总量基本稳定的前提下，对省会城市、重点大中城市及经济发达县域予以适度网点资源倾斜，在重点城市实施网点布局优化和战略转型，不断优化机构网络布局，加速网点升级改造。笔者认为工商银行需要进一步紧跟不同区域经济发展程度和金融需求，科学合理地撤并基层机构。

（二）成立区域营销中心

其实工商银行在一些省分行、市分行进行了这样的改革，成立了所谓的法人客户营销部。但是这样的试点并没有进一步推广，改革力度不强。成立区域营销中心也就是将区域的客户资源进行整合，统一纳入中心管理；上收基层机构的营销业务，形成团队营销。当客户有业务需求时，可以就近向工商银行网点提交申请，受理网点及时将信息反馈至中心，由相关的营销团队做好相应的业务辅助。业绩由受理网点与中心按比例科学划分。这样的中心设置避免了客户营销的冲突，缓解了行内竞争压力，又能提高员工工作积极性。

（三）采用业务集中处理

现在的银行界，按照对机构作业的不同定义和理解，形成了两种不同的经营方式，一种是操作型，另一种是营销型。[4]目前，工商银行的很多基层机构依然承担业务的营销、处理综合模式，“麻雀虽小，五脏俱全”。综合的经营模式可以使得基层行发展较全面，但这样的模式也会导致工作效率的低下，削弱核心竞争力。古语云：“术业有专攻”，所以这样的分散式业务运营模式亟待转变。工商银行要根据地域特色多采用业务集中处理模式，推进业务集中处理体系改革。形成“网点全面受理、后台集中处理”业务运营格局，实现业务集约运营、风险集中控制、业务布局优化和网点功能转型。

业务集中处理改革要按照“统一组织，分步集中”的方式有序推进，加快业务品种上收，增加业务集中种类，进一步丰富集中处理的业务品种，增强其对客户服务的支持能力，提高业务运行效率。统一全辖业务集中处理流程，进一步通过直通式流程设计减少业务的落地处理，提高直通式、自动化处理程度，简化或取消人工处理环节。规范后台业务集中处理操作，明确界定业务处理中心职责，在集中控制业务风险、优化人力资源配置的前提下，强化内部管理，强化集中业务的风险分析，加强前后台的良性互动，从而促进网点功能的转型。

［1］江西樟树支行.加强“人本文化”建设积极打造员工“精神家园”[N].工行网讯，2003-03-31.

［2］史建平，李德峰.国有商业银行激励机制的建立与完善[J].中国金融，2006，(10)：28-29.

［3］张然.完善资源配置和激励机制深化扁平化改革[N].工行网讯，2009-03-31.

［4］张衢.掀起银行的盖头[M].长春：吉林科学技术出版社，2008.272-274.

F832.2

：A

：1672-0547（2010）02-0032-01

2010-03-16

吴姗姗（1981-），女，安徽合肥人，安徽大学国际商学院助教。