关于提升中层管理者执行力的思考

何 路

(武汉大学 经济与管理学院,湖北武汉430070)

所谓的“执行力”在一个较小的组织或某一管理层面来讲,是完成计划的能力,与“计划”、“目标”相对应。而对一个具有完备的组织系统的现代企业来说,“执行力”是指当一个企业战略形成之后,通过发挥企业管理者和各级员工及组织的功效,配置和协调各种有效资源,从而最大限度最高效率地实现企业战略目标的组合动力。

执行力是决定组织成败的一个极其重要的因素,是构成组织核心竞争力的一个重要环节。因为无论战略与计划制定得如何完美,最终都需要通过执行才能变成现实。而将战略一类虚拟的东西变成实际的执行过程,通常是充满了矛盾、障碍和极其繁杂的艰难的过程,一个没有执行力或执行力偏弱的组织,是很难将美好的战略变成现实的,决策层再怎么高超的战略也终将成为空中楼阁。这类企业显然是不具备长久生存和发展能力的。中国平安保险(集团)股份有限公司是中国最具经营活力、最有发展潜力的企业之一,其卓越的发展历程就是多年来将无数个正确的战略执行成为辉煌的现实的过程。正是因为深谙执行的艰难和执行力的重要、宝贵,所以平安保险公司的董事长马明哲发出这样的感叹：“核心竞争力就是所谓的执行力,没有执行力,就没有核心竞争力。”

当前大部分关于“执行力”的著作和管理文献倾向于把研究焦点放在CEO和高级经理身上,而对中层管理者在执行力——“组织合力”中的地位和作用有所忽略。实际上,组织系统中的中层管理者对提升整个组织系统的执行力起决定性作用,尤其需要重点关注。

一、必须重点关注中层管理者执行力的原因

需要特别注意在中层管理者间推广执行思想并提升执行能力,这是由中层管理者的角色定位,以及执行过程中三个核心流程内容所决定的。具体原因如下：

1.中层管理者的角色定位决定了其执行力需要重点关注

一般来讲,企业组织中的工作人员可以分为三类——企业决策层、中层管理者、基层生产(操作)人员。

其中,企业决策者位于层级组织的最高层,其主要工作职责是确定组织发展目标,制定实现既定目标的战略,研究外部环境状况并就影响整个组织的问题进行决策。从工作职责来看,高层管理者常常定位于企业宏观发展规划的思考者,组织运行中的宏观协调控制者,以及企业文化的缔造者。其工作方式可以是简单的下达命令,因为其有人事、财务等重大权力,其控制手段是人事任免、奖罚等,因而执行力是强大的,也是充满了强制性的。

基层生产(操作)人员的执行力也是重要的,但其相对简单。其简单性在于：他们的职责就是按既定规章制度和具体的指令完成计划任务,他们的执行力取决于能否正确理解规章制度和指令,以及是否具备必要的操作技能,而这些尽管也十分重要,但却是很容易实现的;他们面对的是生产、作业,而不涉及对人的管理这一极其复杂的工作。

而中层管理者则是处于高层决策者和基层生产(操作)人员之间的管理人员。中层管理者的职责有以下三个方面：中层管理者实际上是企业决策过程中的重要参与者,他们常常在高层管理者的领导下参与确定组织根本性战略方针,同时又要将决策层的宏观的战略指令展开、细化,形成具体的实施方案,指导下属进行实际操作;中层管理者又是企业决策的执行者,既要向下属员工灌输决策层及中间层的全部战略思想,成为连接高层和基层的关键纽带,又要有效趋动下属发挥最大的努力去生产、操作,并且中层管理者通常并不具备强大的人事权和财务权力,让下属努力工作并不是一个简单的事;中层管理者还要与同僚、企业外部的业务往来方协作,综合运用观念沟通、业务手段、人际关系等多种方式,将同僚、外部业务伙伴等纳入实现企业战略方针的组织全力。

从以上三方面的职责描述可以看到,相对于高层决策者和基层生产(操作)人员,中层管理者角色更为复杂,操作项非常多,难度非常大。正是这种高难度和对整个组织系统的控制性,决定了中层管理者群体的执行力在现代企业组织中绝不可忽视的重要性。

2.中层管理者是执行过程中三个核心流程的重要参与者和实施者

“人员流程”、“战略流程”和“运营流程”是执行过程中的三个核心流程,一个企业(或公司)执行力是否强大取决于这三个流程结合的紧密程度。其中战略流程用于定义企业的发展方向,人员流程定义的是战略实施过程中的人员因素,而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向,并将长期的规划分解成短期的目标,以达成这些目标。仔细分析这三个流程,中层管理者都是重要的参与者和实施者。

(1)从人员流程来看：第一,中层管理者作为直接面对基层员工的管理人员,可以对员工进行深入而准确的评估,是人员考核的第一责任人;第二,中层管理者是首要的被培养对象,可从中提拔各类人才以充实领导架构,适应公司未来战略;第三,中层领导者还是直接填充领导岗位的备选对象,将成为决定公司经营状况的关键环节。

(2)从战略流程来看：首先企业战略只有基于准确、有效的信息平台才能保证其正确性,而严谨科学的分析论证则保证其能够被广泛推广和长期实施,中层管理者具备较高的专业素质和工作技能,是战略制定过程中重要的信息提供者和分析论证人员。

此外,无论企业的战略多么远大或高明,都要被广泛宣传和贯彻,中层管理者作为承上启下的重要环节,是战略思想的重要传达者,必须反复地向员工灌输思想并督促其以此指导日常工作。

(3)从运营流程来看：运营流程大体可以分为二个阶段——运营计划编制阶段和具体实施阶段。在前一阶段,编制者必须在组织现实基础之上,经与财务人员、实际负责执行的业务主管讨论而制定运营计划。在后一阶段中,各个实施部门间特别需要注意如何协调步伐以达成目标,遇到问题时如何权衡取舍。中层管理者在计划编制阶段是当仁不让的参与者(甚至有时是组织者),直接决定运营计划的内容;而具体实施阶段,中层管理者更是直接执行者,决定运营流程的结果。

从以上分析可以看出,企业战略只有得到中层管理者的严格执行和组织实施,才能实施成功。一旦中层管理者的执行力很弱或与决策方案无法相匹配,各种方案都将前功尽弃。

虽然中层管理者在企业整体执行力提升过程中起关键性作用,但目前我国中层管理者的执行力现状堪忧,而且提升难度极高。

二、中层管理者执行力不高的表现和难以提升的原因

当前我国企业的中层管理者执行力不高,常常表现在：第一,企业的决策方案在执行的过程当中,标准逐渐降低,甚至完全走样,越到后面离原定的标准越远;第二,企业的计划在执行过程中,经常延误,有些工作甚至不了了之,严重的影响了计划的执行速度;第三,企业制定的一些政策,在执行过程中,力度越来越小,许多工作做的虎头蛇尾,没有成效。

中层管理者执行力不够一方面与其自身专业素质有关,另一方面也受其角色定位的影响。首先,中层管理者往往处在企业中最复杂的岗位上,给执行工作带来诸多困难：中层管理者相对高层领导者是负责“执行”的一方,但面对下属员工又是负责“领导”的一方,同时还需要协调与同僚、与客户等人的关系,使其工作复杂性大大增加;中层管理工作的复杂性还在于同时要兼顾业务和管理两个方面,很多企业迫于生存压力都将业务放在第一位,情愿为业务牺牲一部分管理,导致中层管理者容易在管理方面投入不够,使管理松弛或管理不到位;中层管理者工作的最大特点是短、多、琐、浅。据国际上的调查,中层管理者的工作陷入了大量突发事项中,平均处理一件事项只能有几分钟的时间,国内可能更为严重。因此,企业中层管理者要执行到位就难上加难了。

其次,中国企业现实环境对中层管理者执行力也带来不利影响。现阶段中国企业整体缺失具有执行力的角色,企业内各级执行者往往都没有尽到应尽的执行责任与义务,中层管理者执行力自然也受到影响;中国企业员工的职业化程度偏低,职业素养、职业行为和职业技能都有所不足,同时学校和企业又都缺乏对职业人才的培育,导致企业员工职业化进展缓慢;企业文化受中国传统文化影响较深,偏重于人情、人治,缺少对制度的坚持和规范化的管理,这使得我国企业现实管理中原则性太少而灵活性太多,中层管理者必须投入更多精力在处理人际关系上,不能规范有效地实施管理;中国的国有企业和民营企业领导层都不愿意对中层管理者充分授权,中层管理者对下属的控制权、控制手段极其薄弱,从而难以调动整个组织形成合力,这就大大削弱了中层管理者的执行力,也削弱了整个企业的执行力。

三、如何提升中层管理者的执行力

对于企业中层管理者来说,执行力就是理解公司既定战略并组织实施的能力。如何有效提升中层管理者的执行力是一整套系统工程,需要从思想上、能力上、制度和文化建设上同时入手。

1.必须真正认识到提升中层管理者执行力的重要意义

从当前与执行力相关的各类书籍和文献来看,其研究对象主要集中CEO和高级经理身上,对中层管理者执行力的研究文献较缺乏,说明人们在意识深处倾向于认为只有高级管理者才是决定企业执行力的关键人员,对其他参与者的重要性认识不足。这就导致企业容易忽视甚至忽略提升中层管理者执行力,从而造成执行环节上重要一环的缺失。

2.提升中层管理者自身能力是根本所在

中层管理者提高执行力的过程,其实就是加深对上级战略方针的理解能力,加强与同僚或相关部门的协作能力,提高对下属员工的领导能力。具体来说就是提升以下几种能力：一是战略掌控能力,优秀的中层管理者必须能正确地高水平地领会和贯彻公司的战略思想,然后以此为目标来把握做事的方向;二是计划能力,执行任何任务前都制订计划,把主要精力放在与公司、部门未来发展有关的重要工作上,其它日常工作可以分配给部属承担;三是指挥能力,包括正确安排部属与工作的对应关系,还包括正确的指挥方式;四是控制能力,合理的安排考核追踪,及时有效地纠正工作偏差,以确保企业始终向既定目标发展,最终达成目标;五是协调能力,不仅包括内部上、下级,部门与部门之间的共识协调,也包括外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调;六是授权能力,每个人的精力都有限,只能正确赋予下属责、权、利,才能激励下属更好地投入工作。

3.制度化管理是中层管理者执行力的有力保证

制度化管理即以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式,而制度规范天生所具备的系统、科学、稳定、无差别、权威等特性,使得管理过程主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威,从而避免中国传统文化过于强调人情关系而导致的妨害执行的情况发生,也能有效弥补中层管理者自身能力不足所带来的缺憾。

4.在企业内部从上到下建立执行文化将从根本上改变执行力

执行文化,就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化,所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用,所有不利于执行的因素都立即排除。一旦在企业内部从上到下建立起执行文化,所有的思考、行为和行动方式都自然而然的围绕任务展开,这将从根本上改变企业执行力水平。

[1]拉里·博西迪,拉姆·查兰.执行(第2版)[M].北京：机械工业出版社,2008.

[2]姚予.执行力[M].北京：中华工商联合出版社,2007.

[3]崔夕波.论如何提升民营企业的管理执行力[D].对外经济贸易大学,2004.