战略性绩效管理在我国的应用与展望

中南林业科技大学 程慧君

1 战略性绩效管理的内涵

战略性绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统[1]，是促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。它是一项系统性的工程，以实现企业战略为目标，由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭循环。通过这四个环节的良性循环过程，管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致，不断改进组织的绩效水平，促进组织战略目标的实现。

(1)以企业战略为根本导向。企业战略是组织根据企业的使命和目标，确定存在的机会和威胁，认清企业经营的优势和劣势所作出的一种方向性和整体性的规划。在战略性绩效管理模式下，绩效管理不再受限于常规的事务性工作[2]，而是直接融入企业战略的规划和执行之中，实现绩效管理目标和企业战略目标的一致，通过绩效管理的目标和企业战略的高度整合，在实现绩效收益最大化的同时积极推动组织战略的实施。

(2)战略性绩效管理是人力资源管理职能的“风向标”。人力资源管理最直接的目标就是提高员工的工作绩效，而绩效管理的结果正是对这一核心目标最直接的体现。绩效管理的结果在很大程度上决定了各个人力资源职能是否取得了预期的效果，因而成为指导各项人力资源管理职能的风向标。比方绩效管理的结果往往被视为衡量招聘选拔手段的效度和培训计划的效果的重要变量，是薪酬福利发放的重要依据。

(3)灵活性。为了达到企业战略目的，绩效管理系统本身必须具备一定的灵活性。因为当组织目标和战略目标发生变化的时候，其绩效管理的相关活动也必须随之进行灵活的调整和变化。

2 战略性绩效管理的相关研究

为了准确完整地理解战略性绩效管理的含义，国内外学者建立了战略性绩效管理系统模型并深入研究了现代战略绩效管理工具和技术，让我们更加清晰了解到战略性绩效管理是系统性的、整合性的、协调性新的主题，是以组织战略为根本导向的一系列实践活动。

(1)战略性绩效管理系统模型。综合国内外研究及实践表明，不论采用何种形式，一个科学、有效的战略性绩效管理体系应该包括三个目的、四个环节和五项关键决策。具体而言，绩效管理是组织为了实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节形成一个闭合循环，评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、结果应用这五项关键决策始终贯穿于这四个环节之中，对绩效管理的实施起着决定性的作用。由此，可以清晰地勾勒出一个战略性绩效管理系统的模型。

(2)战略性绩效管理的工具与技术研究。研究者们先后提出了目标管理、KPI、BSC等绩效管理的工具和技术。这些工具和技术的评价范围在横向上不断扩展，从单纯的财务指标扩展到全面考察企业；另一方面，绩效管理在纵向上也是不断提升，关注经营功能，从单纯的人事测评工具上升到承接组织战略的战略性绩效管理工具。

3 战略性绩效管理在我国的应用现状

绩效管理在我国企业管理中得到了长足的发展，基于战略的绩效管理也初露端倪。经过实践，很多管理人员对战略性绩效管理的理解不够深入，对它的内涵以及如何运用等方面的经验也很有限。因而，战略性绩效管理并没有发挥应有的效用。从整体上来说，战略性绩效管理在我国还是一个新概念，实践水平还比较低。

(1)绩效管理与企业战略相脱节。企业能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略。我国很多企业没有明确的战略，也就谈不上将战略目标进行分解。虽然目前我国很多企业已经意识到战略的重要性，也开始制定本企业的战略，但企业的具体实施者对战略理解不透彻。尤其在战略目标分解的过程中，很多的管理者缺乏正确的分解方式和全面系统的分解理论指导，在进行目标分解的过程中仅凭自己的经验进行指标分解，缺乏科学系统的指标分解工具造成战略分解不系统。并且企业的战略在实施过程缺乏有力的组织保障或各部门主管对战略理解的不同，往往出现了战略执行中缺乏有效协作的尴尬局面。

(2)绩效管理体系不够科学、规范。国内企业开始构建绩效管理体系是近几年的事情，大部分企业的绩效管理体系还存在诸多不足。最突出的问题就是我国很多企业没有按照系统的方式对绩效管理体系进行设计。很多企业在设计绩效指标和标准时非常盲目，主要存在如下问题：一是绩效指标过于庞杂或仅仅关注容易量化的指标，没有与对组织的贡献紧密联系，对KPI体系的研究和实践还没有深入的掌握。

(3)绩效管理人员缺乏绩效管理技术。绩效沟通贯穿于整个绩效循环的始终，无论是绩效计划、监控、评价还是最后的绩效反馈，都需要管理者和员工进行有效的沟通。然而在绩效沟通中，我国企业的管理人员大多缺乏绩效沟通和反馈的技巧，在倾听和表达等绩效细节方面处理较差，片面强调员工对工作产出的贡献。我国企业的管理人员在绩效辅导和监控方面的力度和方法上也是有所欠缺的。要么是绩效辅导不能根据员工的类型来选择不同的管理和辅导方式，要么就是绩效辅导的时机把握不够恰当，再不就是绩效监控的力度不合适。在绩效评价的关键环节，管理人员往往对绩效评价方法掌握不精确，对绩效评价方法的针对性和适用性把握不准，对绩效评价时容易陷入的误区和偏误认识模糊。这些将直接导致绩效评价的准确性和公正性，这些问题不解决，将会对战略性绩效管理体系造成致命的打击。

4 实施战略性绩效管理的途径

不难看出，我国企业的绩效管理水平还相当落后，新的竞争环境要求组织必须获得和保持实现战略的竞争力，必须实现向战略性绩效管理的转变。

(1)树立“以人为本”的核心理念。战略性绩效管理，是战略性人力资源体系中的一个非常重要的板块。战略性人力资源管理提倡人是组织获取竞争优势的首要资源。因而，战略性绩效管理认为“以人为本”的理念应该始终贯穿在绩效管理的循环过程中。企业的发展与员工绩效和其职业能力的发展是相互依赖的，要想实现组织绩效，一定要保证员工绩效的成功实现。而在员工绩效实现的过程中，应更加关注组织中人的发展，强调人的心智模式的改变，重视人性化因素，将员工绩效、职业偏好与未来的职业发展规划联系起来。

(2)建立起科学的战略性绩效管理系统。在导入绩效管理系统之后，应能把握公司的发展并逐渐建立起一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式，通过运作形成良性循环，稳定地实现自己的战略目标。在建立绩效体系时，可以借鉴国外企业的经验，或通过咨询、聘请专业人士的方式，引进外部智慧，并针对企业现状和发展趋势，公司高层经理确认战略定位和战略目标，在此基础上梳理部门和关键职位的职能职责，设计目标绩效管理方法体系，建立关键职位关键业绩指标体系，并指导贯彻实施。而在绩效管理的具体实施中，推动目标绩效管理的贯彻，将设计的目标绩效管理体系转化成为简便易行的操作规范，从而逐步提高管理者的业绩管理能力。

(3)从战略高度重视绩效管理。战略性绩效管理关注个人绩效和组织绩效两个层面，将个人目标和组织目标结合，进而改善组织绩效。首先，将组织战略分解为基本目标，落实到各个岗位，并结合已有的工作分析来确定员工的工作目标；其次，在绩效实施的过程中，绩效目标应该具有动态性，随时根据战略的调整而调整。再次，绩效评价时，所选取的KPI必须反映组织的战略，在分解的过程中应该加强对指标的落实，将绩效评价与企业战略目标紧密联系。最后，在绩效的反馈环节中应该更加清晰地让员工明确组织战略所要求的绩效目标，为制定绩效改进计划和措施提供强有力的依据。

(4)建设以绩效为导向的企业文化。企业文化是一种从事经济活动组织内部的文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所认可，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。

我国企业乃至各类组织管理的提升，有待管理理论研究者和管理实务工作者的共同推动，并且有赖于战略性绩效管理理念的传播、普及和与鲜活的管理实践相结合。我们坚信并期待战略性绩效管理在我国管理界的蓬勃发展。

[1]方正邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版杜,2007.

[2]加里·德斯勒, 吴雯芳,刘昕译.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版杜,2005.