中小企业发展战略问题浅析①

华东交通大学轨道交通学院 彭健

发展中小企业是中国的大战略。在我国，中小型企业在数量上占企业的绝大多数，它们向国家缴纳的税收占国家税收收入一半以上，更重要的是，它们创造了更高比例的就业机会。在许多地方，尤其是在地市级以下市县，从农业部门和众多国有企业改制转换身份而转移出来的劳动力绝大部分在中小企业就业。在当前经济复苏的关键时期，如果缺少了中小企业的复苏，整个国家经济的复苏也就无从谈起。

中小企业是在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的同类竞争者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体，它们所面对的环境是复杂多变的，而且它们能够控制的资源十分有限，它们的生存发展可以说举步艰难。中小企业如何适应环境，特别是在经济衰退与复苏的背景下如何化“危机”为“契机”， 如何加快发展而走向辉煌，是摆在中小企业经营者们面前的 “头等大事”。

1 中小企业发展战略问题

企业发展战略是指在符合和保证实现企业使命的条件下，充分利用环境中存在的各种机会并创造新机会，确定企业从事的产业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源，进而选择和确定企业的总体目标，制定和抉择实现目标的行动方案。有关资料显示，我国的中小企业大多是经过合资、合伙以及家族联合形成的非公有制企业。当前不少中小企业的管理方式仍然是粗放型的管理，缺乏对企业生存发展战略问题的关注。问题主要体现在如下方面：

1.1 忽视战略规划，有些企业从来就没有战略

改革开放后，我国中小企业的发展可以用“迅猛”来形容，它们大都是经营者们凭借冒险和开拓精神创立的。如今，不少中小企业仍是创业者直接经营，多采用家族经营制，权力高度集中，个人对企业发展起决定性作用。他们长期以来重战术、轻战略，养成了决策靠经验和感觉的思维习惯。个人决策的随意性大，盲目性、投机性特点突出，应付日常事务取代了对企业的长远打算，缺乏科学的决策机制和约束机制。中小企业日常的经营管理活动占去了企业业主(经理)的绝大部分时间，他们经常要亲自处理紧急事务，难以挤出时间进行战略思考。然而，时代变迁使他们的知识、经验都相对过时，在重大问题上的战略决策失误在所难免，如此给企业发展带来极其不利的影响。

1.2 盲目追求规模化经营，轻视科技创新和创新能力培养

中小企业的经营者们都希望企业迅速发展壮大，往往不考虑自身条件一味求“大”而不求“精”。他们在获取资金以及寻找合作伙伴等生存层面上有较多的热情，而对如何获取作为企业未来发展要素的资源和能力却缺乏足够的重视。不具备条件和过度的多元化，只能导致资源分散、竞争力低下。外部环境因素对企业发展存在一定程度的影响，但不是决定因素，真正的瓶颈在于企业内部。中小企业往往发展基础差，产品科技含量不高，创新能力较弱。它们大多立足当地资源进行粗放型加工，形成以县、乡为核心的区域经济。盲目的扩张理念使不少中小企业以规模扩张代替能力扩张，对新产品开发不够主动，产品结构失衡，与多样化、个性化的市场不相适应。从实际情况来看，多数企业没有从多元化经营中获得好处，反而被多元化经营拖累甚至拖垮。

1.3 管理制度不健全，管理思想不适应市场经济要求

现阶段我国许多中小企业的管理模式与手段大多停留在一个较低的传统水平上。家族管理式方式比较普遍，组织结构职能淡化。[3]主要表现为企业制度不健全，人治代替法治；用人机制保守，权力控制的家族制日益严重；没有完善的监管体系和措施，组织内部缺少详细的职务分工，员工对自己的责、权、利经常搞不清楚；在员工管理方面手段简单粗放，缺乏知识型、创新型企业文化的深入引导；不少企业在管理思想上仍然是以生产为中心，在市场开发上缺乏创新，无法适应复杂多变的市场。

1.4 人力资源管理战略缺失，战略管理工作成“无米之炊”

多数中小企业没有正式的人力资源发展战略，也不会依据企业战略配备管理人员，许多规模以下中小型企业大都把企业的重要岗位交予自己信得过的亲朋好友，即使他们履行不好职责，也不愿依靠各类人才市场寻找适应企业发展需要的人才。现代市场经济条件下，企业发展特别需要懂技术、懂经营管理的人才来从事企业战略管理工作。由于缺乏人才，轻视人才开发，中小企业根本无法开展技术创新和管理创新活动，提升企业的核心竞争力更无从谈起。

2 中小企业战略发展对策研究

中小企业要抓住机遇，解决好生存与发展问题，就必须结合企业的具体情况有针对性的建立起适合本企业的发展战略。我们不妨以逆向思维方式来看问题，当前的恶劣环境也许正好为中小企业的发展提供了一个“黄金”时期。

2.1 主动适应环境，明确战略发展方向

既然不能改变环境，惟一的选择就是适应环境。环境的剧烈变迁使中小企业经营者们凭借过去的成功经验不足以应付未来的挑战，只有在客观把握环境和充分利用自身资源的基础上，明确发展的目标和方向，积极进行战略变革，才能拓宽自身发展空间而获得更加强劲的发展动力。

首先，要避免与大企业进行正面竞争。跨入新世纪后，我国市场形势和竞争格局发生了很大的变化，主流产业相继进入成熟期，市场空白微乎其微，企业经营战略的选择将决定企业成败。对大多数中小企业来说，它们不具有与大企业相抗衡的资金、技术、生产和营销能力，与同行大企业竞争难免处于劣势。明确自己的经营领域是中小企业要解决的基本方向性问题，“鸡蛋碰石头”只能落得“伤痕累累”的结局。再者，应按照差异化战略的要求，通过专门化经营来占据有利的市场位置。所谓差异化战略，是企业在生产经营过程中，充分发挥和运用其产品或服务独特的不同于其他企业的产品或服务的优势，来支持企业的持续稳定发展的战略。中小企业多是市场补缺者，应在市场细分的基础上，精心服务于市场的某个细小部分，选择大企业易于忽视而又有经济效益的产品，充分发挥自己灵活性和适应性强的优势，挖掘他人忽略的市场空间。中小企业要找准市场的差异并为我所用，打破思维定势，集中力量填补市场需求的不足。

2.2 倡导价值创新，正确认识规模化经营，加强企业制度建设

一个优秀的企业必须是一个不断变革和创新的企业。对中小企业来说，要积极主动适应知识经济发展的要求，大力倡导价值创新。价值创新，就是要创造出新的满足用户需求的价值，其核心不是如何对付和战胜竞争者，而是着眼于价值的创新，为用户创造新的价值，进而实现企业自身的价值。

大量成功的企业案例表明，企业的成功与企业规模没有必然的联系。实际情况是成功的中小企业常常能依靠富有创造性和活力的经营战略和策略，获取本行业的大部分增长的市场价值。因此，中小企业应打破传统的思维定势，不盲目地追求发展速度和规模化经营，将企业关注的重点集中于发现顾客潜在需求，进行市场开拓和产品创新，加大企业研发创新资金投入，创造“先动”优势，成为目标市场的首入者，进而获取超额的利益。

优秀的企业不可缺少与企业发展相适应的完善的企业制度，在中小企业发展过程中，应建立科学、合理完善的规章制度并严格遵守执行。通过企业制度建设，可以激励员工保持积极进取的工作态度和良好的精神风貌，制度是企业成功的根本保证。

2.3 讲求人才竞争的艺术，加强人力资源战略管理

人才是企业竞争的关键资源，大企业往往凭借其实力和品牌优势网罗到大量专业人才，中小企业却很难做到这一点。其实，人才不在于多而在于精和专，中小企业应回避与大企业在人才方面的正面竞争，而从实际需求出发，发掘并开发自身所需人才，建立多层次的人才结构，完善灵活的用人机制，施行合理的分配制度，把人才使用和能力发挥当作人力资源管理战略的“重中之重”。中小企业应尽一切可能调整内部资源，以人本管理为中心，有效提升管理创新能力，促进企业管理模式向知识创新型转变，增强企业竞争能力。

2.4 加强内部整合，提升企业核心竞争力

企业核心竞争力是建立在市场竞争优势基础上的使企业长期可持续发展的能力，具有独特性和不可模仿性。核心竞争力是能够创造客户价值的专门技能和技术，对企业至关重要，是企业的生命线。品牌的影响力、产品的设计创新能力、产品研发和营销方式的创新能力、是否拥有特殊稀缺资源、规模化优势等都是核心竞争力形成的重要内容。

加强企业内部整合是中小企业加强竞争力的基础手段，在现有资本结构的基础上，通过整合使企业的人、财、物等各类资源得到充分地利用，使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大，从而不断增强提升企业核心竞争力。

3 结语

企业发展战略是企业在复杂环境下作出重大决策的基础，是指导企业长远发展的航标，战略管理对中小企业的发展起着决定性的作用。中小企业要在激烈的竞争环境中脱颖而出，必须主动适应环境，明确战略发展方向，加强人力资源管理工作，以价值创新为主线，加大创新活动投入，培养和提升企业核心竞争力。中小企业只有抓住当前机遇，扎扎实实做好战略管理方方面面的基础性工作，才能使企业由小变大，由弱转强。

[1]吴敬琏.发展中小企业是中国的大战略[J].宏观经济研究,1999,(7):5～7.

[2]张朝辉.中小企业战略特征研究[D].河北工业大学硕士论文,2006:17.

[3]李小清.我国中少企业创新发展嗽略研究[D].四川大学硕士论文,2006,18.

[4]Craham, Beaver. Strategy and managment in the smaller enterprise [J].Strategic Change, Jun- Jnl,2002.

[5]Jennifer Lambe，Conducting Successful SME Interviews，USA:Economy.Business Press,2005.

[6]Jennifer Lambe，Conducting Successful SME Interviews，USA:EconomyBusiness Press,2005.

[7]Storey,J.From personal management to HRM.ASIA Pacific journal of human resources, 1995,33(3):4～14.