紧密型联营在超大型工程中应用探讨

2010-08-15扶奋勇

科技传播 2010年5期

扶奋勇

中国水利水电第八工程局有限公司,湖南长沙 410007

0 引言

随着全球经济一体化对跨行业跨领域经营方式的冲击及水电建筑市场的迅速发展，传统企业管理体制已不再适应现代工程管理。为了体现强强联合、优势互补、共同发展、拓宽市场的联营宗旨，在资源配置上发挥联营体经济优势，在三峡工程成立了三七八、青云、三联等水电联营体，其中由水电三局、七局、八局共同出资，在湖北宜昌注册成立宜昌三峡工程建设三七八联营总公司（以下称联营体）。三七八联营总公司是以八局为责任方，具有独立法人资格企业，在三峡工程中先后承建左岸厂坝一期开挖、二期厂房、船闸主体工程施工，人工砂石开采系统，右岸三期厂房施工等大型水电项目。

在三峡工程建设过程中，三七八联营体积极按市场经济规律进行全方位的企业内部机制改革，充分显示出了“紧密型”联营体体制强大的生命力和优越性，探索出一条符合现代企业的经营管理模式，同时也积累了一些紧密型联营体项目经营管理体制及成本管理运作的成功经验。

1 紧密型联营管理体制的探索

1.1 紧密型联营体管理体制组成

作为国有企业的三七八联营体在三峡工程施工中以市场经济为导向，建立以“集约型”生产经营，走建立“集团化紧密型”现代企业管理模式。三七八联营体实行董事会领导下的项目总经理负责制，推行“两级管理、一级核算、工段为基础”的管理体制和按决策层、管理层、作业层三层分离的运行机制，在工程中实行总经理负责制，部门实行岗位责任制，工段及厂队推行内部经营责任制，充分明确各方的责任，确保最终目标的实现。三七八联营体工程部、质量部、安装部、安全部是在主管生产的副总经理及总工的领导下开展业务工作。

1.2 紧密型联营体管理体制探索

1）以紧密型联营体制为核心，深化项目法施工管理

建立紧密型联营体制，深化项目施工管理，采取精干的管理机构，实行全员聘任制，改革分配制度，推行劳务等级工资制度，合理资源投入及费用返回，避免了松散型联营体制存在的弊病，有利于全方位采用项目法施工管理。

2）以目标管理为主线，合理配置资源投入

实行以进度为核心，成本、质量、安全、文明施工考核指标在内的目标管理。首先，以施工总进度网络作为宏观控制的依据，确保年度目标，并层层分解出季目标、月目标、周目标和日目标，目标管理与质量、安全、文明施工、责任大小和经济利益分配挂钩。这种滚动式目标管理，强化了全员职工的时间观念与责任感，保证了有节奏的安全生产。联营体经理部全面推行内部经济承包责任，实行施工设备有偿服务，材料与配件计划调拨制，施工管理内部合同制，充分利用现有的材料和设备，避免资源的重复和浪费。

3）以目标成本管理为中心，提高经济效益，实行成本否决

目标成本管理是为实现三七八联营体预算管理的中心环节。三七八联营体按现代企业制度，建立起“模拟市场核算，实行成本否决”的机制，并根据目标成本控制要求，做好施工计划、设备配置计划、材料采购计划、人员配置计划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，做到有效控制。出台了《三七八联营体管理手册》，并认真实行，层层把关，进行系统化、条理化管理。

4）以目标成本分析预测为手段，变粗放型管理为集约型管理

预测是管理的手段，又是管理的必要前提，是促进经营管理的一种有力手段。联营体内部有效地推行内部核算制，做到按市场规律，实行内部结算，层层分解落实，实行成本否决和目标成本分析预测，变粗放型经营为集约型经营，提高了经济效益。

2 紧密型联营体管理方法的探索

2.1 紧密型联营体项目成本管理

1）树立精细化成本管理经营观念

建立项目责任成本节约化管理体系，明确成本费用发生的部门、工段队、班组和岗位应负的成本效益责任，使成本与生产活动紧密挂钩。加强技术教育和培训工作，提高项目管理人员和全体员工的素质，加强劳动纪律，规范员工行为，使顾客满意，铸造企业形象。

2）建立有效的项目成本控制体系

联营体总经理全面组织联营体的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。各部门及作业工段明确实施控制责任人，签订《成本控制责任书》，把分项成本与施工过程基本工序对应起来，对每个环节进行投入产出分析，每一环节实施成本控制，把组织施工、控制消耗分解并落实到相关责任人。工程技术部在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部负责合同实施管理、工程进度款的申报和催款，处理施工赔偿问题等工作；财务部负责工程项目的财务工作，合理调度资金；质量部负责施工生产中各道工序的质量控制，杜绝和防范施工过程中的质量事故。其它部门精心组织，为成本控制及联营体增收节支尽责尽职。

3）考核上做到有效的责、权、利相结合

联营体在确定的责任目标成本为依据，采用阶段性考核与竣工终期考核相结合方式，与进度、质量、安全、文明施工、党风廉政等指标的完成情况相联系，对联营体内部各岗位及各作业工段进行成本管理考核。各部门、各班组在施工过程中负责成本控制责任及成本控制的权力，定期接受成本控制业绩的检查和考评，实行有奖有罚及时兑付，做到责、权、利相结合的成本控制。

2.2 紧密型联营体项目成本费用控制探索

1）材料费用的管理

材料费在工程成本中所占的比重最大，是企业降低成本最重要的环节。因此，联营体严把材料的采购、保管、发料、耗用、清仓盘点关，从各个关口控制费用的支出。对大批量的材料采取招标采购方式，对零星材料实行比价采购，并由联营体经理部、会计、合同管理共同把关签订合同，达到确保材料质量、降低材料价格为目的。

2）机械费用的管理

利用优化的施工组织设计正确选配和合理利用机械设备，尽理减少施工中所消耗的机械台班量，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置，加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源。联营体机电工段建立严格的机械管理制度，明确专人负责，实行专人专机的机长负责制。

3）用工费用的管理

主要是对用工数量进行控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，尽量减少预算外零工，经常清理临时用工和二次搬运用工。严把工程质量关，联营体各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生。

4）办公费用管理

施工管理费在工程成本中约占15%，节约施工管理费涉及面广，要精打细算，节约开支。外出差旅费采用定额包干制，超用自理，低耗品实行领用制，实行以旧换新，劳保费按工作量包干发放，经营业务费采取合理、节约的原则，办公费、电话费水电费采用控制包干。