如何加强控股企业财务控制

黎文静

随着企业经营规模的扩大，设立分公司和成立控股企业已经成为企业集团的发展趋势。财务控制是防止公司资产外流的主要手段，如何采取适当的模式对分公司和控股企业进行控制也成为管理层讨论的话题。

一、控股企业财务控制模式分类

1.集权控制模式。在控股企业的管理上，财务控制是重中之重。该模式下，首先在总公司要建立一套健全的财务信息系统，使得控股企业的一切有效信息能及时被总部精确地获取，总部能够全面了解和控制经营情况。然后，由总公司对控股企业和分公司的财务制度进行直接的限定和传达，在保证控股企业财务结构的完整性的前提下，后者的规章制度是总部的延续。这要求总公司花精力充分了解分公司的经营活动、财务状况及现金流动情况，制定适合于控股企业实际发展要求的财会制度，并直接委派和聘任控股企业会计人员，直接对总部财务负责人负责，对控股企业的会计人员定期进行培训和考核，保证其财务人员胜任工作，高效地监控分公司各项内控制度的执行情况。

2.授权控制模式。该模式下控股企业获得一定程度的自主权，总公司允许控股企业在一定授权范围内相对自主经营，而授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准。在授权范围内，管理资产的权限是设立控股企业而自然产生的授权，其责任是保证资产的安全完整和良好使用，实现资产保值增值。分权程度因总公司财务管理制度的不同而不同，相同点是总公司会事先进行预算管理，了解控股企业预算资金盈缺状况，在各下属企业内合理调配资金，之后对控股企业财务支出进行严格监控，监督其提高资金的使用效率。

3.财务核算。总部对控股企业会计核算控制模式分为独立核算模式和非独立核算模式。独立核算模式顾名思义是控股企业独立核算、向总部报告在一定时期内的利润实现情况，编制财务报表，多适用于控股企业有足够的能力和充分的独立权限的财务核算模式。

4.审计稽核控制。仅靠会计狭义上的监督控制职能不足以达到控制财务活动的效果，随着公司业务的扩展，实施专业的审计稽核控制成为必然选择。对控股企业的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。前者主要检查会计核算和控制体系，通过使用ERP、NOTES等远程信息管理工具，使控股企业的财务活动信息及时准确传递到总部，满足总部对信息的需求，及对控股企业的营业活动进行监控，保证控股企业会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等；后者是对预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性所做的检查。二者相辅相成，各有侧重点，共同服务于总公司对控股企业有的稽核检查。

二、目前控股企业财务管理存在的问题

1.执行总部规章制度不严，会计工作环境差。很多控股企业都有一定的决策权，在涉及到本公司的经营管理方面的决定，大多直接由本公司相关负责人拍板，事后报告总部或不予通知，总部并不能对控股企业的重大决策得到最新、最及时的消息，给整个公司的运作带来监控成本，隐含了风险损失。另外，在财务核算工作中，对会计制度和公司章程不予执行，财务活动数据不能保证真实性、完整性，会计人员只求填上要求实现的数据，对工作没有足够的责任心，为达到总部财务活动指标的要求，擅自更改财务数据，编造报表的现象普遍存在。

2.集权分权范围界定不清晰，责任不明确。大型企业集团为在国内外市场上具有一定的影响力，必须进一步加强集团层面的集中管理，发挥在市场经济中的整体优势。但在实际运作中，集权和分权的划分缺乏科学性，不够清晰，存在无人问责的领域。比如，项目筹资应该实行集中管理，应凭借整体影响力和优势，在资本市场以较低的融资价格取得资金，但很多控股企业认为自身已足够强大，有能力自己筹资、单独运作，使得总部资源不能合理地运用，资金管理不协调。而在各控股企业的生产经营运作上，应给予恰当的权利，保证及时应对市场变化，做出最低成本的盈利决策。但目前在很多具体财务活动上，总部可能出于控制权的考虑，把该下放的权限掌握在手，使控股企业失去活力，应变能力差，影响了企业集团的整体经济效益。

3.公司与外界的关系，总公司与控股企业处理的不够妥当。控股企业和总部在经济利益上毕竟有不同的取向，不排除控股企业在实现总部要求的财务指标的前提下，适当地为自身的经济利益着想，这就不可避免地出现在市场竞争中争夺有限资源的情况。比如与服务客户的关系，客户愿意接受的服务比重或许就在总部与控股企业之间进行分配，比例如何会影响到控股企业的业绩，控股企业会为了完成经营任务采用一定的方法招揽客户，不能与总部进行很好地协商合理配置资源，对整体利益会是一种损害。

三、加强控股企业财务控制建议

1.执行财务人员委派制，落实组织控制。这一措施主要是对组织内成员的管理和成员之间相互关系的管理，理清了人事关系才能更有效地进行业务管理活动。关于总分公司财务人员管理模式有本地化模式和委派模式两种，本文认为结合我国控股企业的发展现状，适合采用财务总监或总会计师由总部委派模式。首先，应明确财务总监的关系定位和职能定位。财务总监代表财产所有者对控股企业履行经济监督的职能，必须明确其对集团公司负责的责任关系。当所属企业与集团公司存在利益冲突时，要求财务总监能以集团公司的利益为出发点，维护产权所有者的利益。但财务总监毕竟在编制上也属于控股企业职员，其整个财务活动由其负责，所以财务总监负责制应该是在单向负责制前提下的双向负责制。因此财务总监的选拔必须有严格的标准，聘用的人才必须有能力处理好两个服务主体的关系。然后，建立财务总监信息反馈制度，将内部审计控制与财务总监控制相结合，完善财务控制体系。信息反馈制度的制定要符合控股企业的发展需要，由财务总监即时报告所在企业的经营情况，提供总部进行发展策划所需的有效信息，还要区分财务信息的次重点，对重大经营决策、投资决策进行特别报告，加强集团公司对控股企业的财务控制。

2.使用“资金池”管理集团资金。“资金池”是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成的。资金池管理是大型企业集团资金集中管理的一种全新模式，还在不断的摸索中。基本做法是建立由集团统一管理的资金池，通过零余额管理或者虚拟余额管理，实现各成员单位资金的集中运作和集团内部资金资源的共享，减少集团对外整体融资规模和融资成本。

3.提高财务人员素质，完善预算管理。总公司应该关注控股企业财务人员业务素质的提高，开展职业培训等活动，为工作人员知识结构的调整和更新创造条件，使其有能力掌握先进的管理手段，更有效地开展财务控制工作。预算管理就是一种比较实用的管理手段。总公司在财年预算前要向控股企业协调确定利润目标，为控股企业制定本企业的活动计划提供依据，依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，保证每一个层次责、权、利安排的有效性，降低总公司的监控成本。