如何建立以EVA为导向的业绩评价系统

2010-07-30肖灿

天津商务职业学院学报 2010年2期

肖灿

南开大学，天津 300192；天津市津能投资公司，天津300050

“有利润的企业不一定有价值。”按照以往的理念可能难以理解，但是事实确实如此。企业的资产从来源上讲，一方面来自于企业的债务融资，如各种银行借款等，另一方面则来自于股东方的权益资本投入，包括原始资本金投入和企业经营积累等。如果企业的经营利润仅仅是弥补利息支出等债务成本以后有剩余，但无法弥补权益资本成本时，股东的利益就受到了损害，实质上仍然是亏损。企业创造的财富只有超过占用资源的机会成本时才会产生真正的价值增值。传统的利润指标由于没有考虑到所有者投入资本的机会成本，所以传统的以利润为核心的评价体系不能全面反映企业的真实经营状况，以EVA为核心的指标体系就这样应运而生。

一、EVA的基本原理

EVA（Economic Value Added），一般译为经济增加值或经济附加值，是指公司经过调整的营业净利润扣除公司占用资本成本后的余额。它是由思腾思特公司创立提出并注册的业绩评价指标。用公式表示如下：

EVA＝NOPAT－Wacc×TC

其中，NOPAT是指经过调整后的税后营业利润，该营业利润是销售收入减去除利息以外的全部经营成本和费用（包括所得税费用）后的净值。Wacc是企业的加权平均资本成本率，TC是企业运作的总资本。从算术角度说，EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residual income）。EVA是对真正“经济利润的评价，或者说，是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。比如，某家公司的税后净利润为335万元，如果以传统的利润计算法，这家公司是盈利的，但是，如果考虑到它还有400万元的资本成本，这样一来它的EVA就成了－65万元。EVA数值为负数事实上是代表着企业价值的毁损。因此从EVA的角度来说，企业低水平的盈利同样不能增加企业价值，仍然会造成企业价值的毁损。

从定义上来说，EVA的可持续性增长将会带来公司价值的增加。这条途径在实践中几乎对所有组织都十分有效，从刚起步的公司到大型企业都是如此。EVA的当前绝对水平并不真正起决定性作用，重要的是EVA的增长，正是EVA的连续增长为股东价值及财富带来连续增长。

二、如何建立以EVA为导向的业绩评价体系

按照企业价值管理相关理论，企业的各项活动都应该以价值创造为核心，追求股东价值的不断增加，企业管理业绩评价系统作为实现企业战略目标的一种保障体制，其目的也是不断提升企业的价值。在建立以EVA为导向的业绩评价体系时，首先应该树立以价值创造为核心的理念，其次进行价值分析，理解价值驱动因素，找出创造价值或破坏价值的地方，最后将价值驱动因素和业绩评价指标联系起来，进而构建一个完整的EVA评价系统模式。

1.树立以价值创造为核心的理念

以价值创造为核心制定目标是构建EVA评价系统的前提。对于一个现代企业而言，其最终目标是实现股东价值最大化，当然企业在追求股东价值最大化的同时不能忽视其他利益相关者的利益，满足其他利益相关者的需求和获得其他利益相关者的支持，否则也难以增加股东财富。企业在制定企业战略时，应深入综合分析所处的内部环境和外部环境，做到既不过分强调对企业的外部环境和行业的选择，忽视企业内部的资源和能力，也不片面的追求企业的外部特征，忽视企业生存和发展所存在机会和威胁。

在当今信息经济时代，企业之间的竞争表现为长期的、综合的竞争能力的竞争，企业生存与发展的关键在于持续不断的创新和核心竞争力的形成，企业的目标由原来的追求短期利益转变为追求长期利益最大化。企业在制定战略时，应该也以价值创造为核心，追求股东价值最大化。

2.企业价值创造链分析

从股东价值创造的过程来看，股东财富增加值的驱动因素按照因果关系和协同关系构成一个完整的股东价值创造链，把这些价值驱动因素有机的联系在一起，就可以构造成一个现代企业的价值创造链。

从价值链分析角度来讲，企业实质上是由一系列股东价值创造链所构成的一个整体链条。该链条以公司战略为起点，以管理者及员工的能力和努力、基础设施为支撑，以企业的各种经营能力为驱动因素，以价值创造EVA为最终目标。

3.构造EVA指标与平衡积分卡结合的评价体系

EVA评价指标体系是以EVA为核心，从财务、客户、创新、流程、员工几个方面来构建，形成一条全面的评价指标体系。

（1）财务维度的关键指标体系。

在基于价值管理的现代公司环境下，公司的财务目标都应该反映股东价值的创造，公司中所有的资本都具有成本，只有获取比资本成本更高的收益才是为股东创造了价值，EVA指标应该成为价值创造的核心指标，通过该指标进行层层分解，与盈利能力指标（包括净资产收益率、总资产报酬率、主营业务利润率等）、营运能力指标（包括总资产周转率、流动资产周转率等）、成长能力指标（包括销售增长率、资本保值增值率等）和偿债能力指标（如资产负债率、流动比率等）建立联系。

（2）客户维度的关键指标体系。

如果企业想要取得长期的卓越的财务业绩，就必须创造和提供客户青睐的产品和服务。通过客户层面的分析，企业确定他们希望竞争的客户群体和细分市场。这些细分市场代表了公司财务目标的收入来源。客户层面的核心评价指标一般包括市场份额、客户保持率、客户获得率、客户满意程度、客户获利率等。这些客户指标相互关联并存在一定的逻辑联系。

（3）内部业务流程维度的关键指标体系。

对于企业来说，内部业务流程是提高企业业绩最有力的驱动因素。战略通过内部业务流程得以实施，客户需求也通过内部业务流程得以满足。更具内部价值链的划分，内部业务流程可以从创新流程、经营流程、售后服务流程三个方面进行评价。其中的关键评价指标包括研发费用增长率、新产品投资回报率、研发成功率、产品达标率、产品生产周期率、故障排除及时率等。

（4）学习与成长维度的关键指标体系。

财务、客户和内部业务流程层面的目标确定了企业为获得突破性业绩必须在哪些方面表现突出。学习与成长层面的目标为其他三个层面宏大目标的实施提供基础框架，是前面三个层面获得卓越成果的驱动因素。因为，所有一切工作需要人的操作。员工的学习培训、素质的提高、工作热情的调动至关重要，直接影响着企业的发展潜力。学习与成长维度的关键指标体系包括员工满意度、员工保持度、员工生产率等。企业除了确定学习和成长纬度的关键评价指标外，还需要确定其独特的驱动因素。这些驱动因素一般包括员工能力、信息系统能力以及激励、授权和协作。

上述四个维度的指标体系互相联系并存在因果关系，是一个根据企业总体战略、由一系列因果关系链条贯穿起来的一个有机整体。

以EVA为核心的评价体系克服了传统绩效评价指标的缺陷，坚持股东利益最大化的原则，从股东的角度重新定义企业的利润，明确提出在评价企业业绩时必须考虑权益资本，更加注重全部资本成本得到弥补后的剩余收益，符合经济学的理念。所以，其评价结果更加可信，改进措施更有针对性，有利于实现国有资产保值增值和国有企业做大做强的目标。

三、以EVA为导向的业绩评价体系与传统评价体系的区别

以EVA为导向的业绩评价体系不只是一种方法的创新，更重要的是一种理念的变革，是一种企业文化的创新，有利于企业培养其价值创造的文化，使公司上下形成一种凝聚力，为创造价值共同努力奋斗。EVA是一种方法，更是一种理念，EVA的计算是手段而不是目的，行为引导作用才是根本。EVA观念引入企业并不是为了精确的计量EVA指标，而是通过该指标的动态观察，评价企业经营绩效及企业价值创造的贡献程度，企业更应该从管理视角而非会计视角认识EVA观念。与传统评价体系相比较，以EVA为导向的业绩评价体系有以下明显优势和不同。

1.EVA修正了传统的业绩评价指标，使资本成本更加完整，调整后的税后利润更加客观。一方面，EVA评价指标使用的利润是根据会计利润调整后的利润。思腾思特公司对会计利润中包括研发费用、八项准备等影响经营者当期业绩，但会给企业带来长期影响的160多个项目进行了调整。因此，对经营者的评价更具有公平性。另一方面，EVA的计算全面考虑了债务资本和权益资本的成本，使资本成本的计算完整，体现了任何资金都是有成本的这一经济学的观点。因此，EVA在会计数据的基础上通过对传统会计利润的调整达到对企业经营业绩“真实”测量的目的。

2.明确权益资本免费的错误观念、资本费用是EVA最突出最重要的一个方面。在传统的会计利润条件下，大多数公司都在盈利。但是，许多公司实际上是在损害股东财富，因为所得利润是小于全部资本成本的。EVA纠正了这个错误，并明确指出，管理人员在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。考虑到包括净资产在内的所有资本的成本，EVA显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。换句话说，EVA是股东定义的利润。假设股东希望得到10%的投资回报率，他们认为只有当他们所分享的税后营运利润超出10%的资本金的时候，他们才是在“赚钱”。在此之前的任何事情，都只是为达到企业风险投资的可接受报酬的最低量而努力。

3.EVA管理业绩评价系统更有利于进行管理层业绩评价而不是简单的企业经营业绩评价。企业经营业绩是指对整个企业的经营业绩进行评价，从范围上讲，企业经营业绩评价大于管理层业绩评价。但从企业所有者的关注重心来看，企业所有者往往更关注企业管理层的业绩状况。同时企业经营业绩容易受宏观经济景气程度、行业发展状况、国家政策调整影响，而这些政策往往不受企业控制。EVA指标通过对资本成本率的调整并予以扣除能部分过滤掉这些因素对业绩评价的影响。如对某一行业社会所要求的平均资本回报率为10%，某企业只实现了7%的资本回报率，用传统的业绩评价系统来看，企业很可能是合格的，而EVA评价指标明确指出企业股东要求的资本成本是10%，低于10%的资本回报是不合格的，企业管理层通过自身经营并未创造价值，而是在毁灭价值。

4.EVA管理业绩评价系统和与之相适应的激励体制能起到“指挥棒”作用，有效解决经营者与所有者利益一致性问题。举例说明企业新建一个投资项目，在原有以利润为导向的评价系统下，企业经营层肯定会倾向于使用企业股东新的资本金投入，因为这部分资本金是不用实际支付利息的；但在以EVA为导向的评价体系下，在评价经营层业绩时需要将新投入资本金的机会成本进行剔除，并且资本金的机会成本一般还会高于企业的债务融资成本，企业经营层会倾向于在控制财务风险的前提下向外进行债务融资保证项目需要，所有者资本的使用效率也得到了最大化。相比传统财务业绩指标而言，使用EVA能够较好地从结果上衡量企业所实现的财富增值，更好地揭示企业使用包括财务资本、智力资本等要素在内的全要素生产率。现有的实证研究结果已经表明：使用该标准会使得管理层倾向于减少新的投资行为。

2010年国务院国资委将在中央企业范围内全面推行经济增加值（EVA）考核，以强化央企资本成本和价值创造理念。与传统的目标考核体系相比，以EVA为核心构建的业绩评价体系使评价方法更加规范，评价结果更加科学。对国有企业来讲，实施基于EVA的业绩评价系统，更有利于实现国有资产保值增值和国有企业做大做强（尤其是做强）的目标。引入EVA进行业绩评价考核，对企业的经营和发展起着导向性的作用，这既是股东价值的集中体现，同时还是价值管理的有效尝试；EVA评价还有利于建立专业化管理体系，改善企业资源配置和加强战略投资的有效管理。把EVA应用于企业的业绩评价工作是促进企业强化完善管理和提升价值创造能力的一条捷径。