施工企业项目成本的控制管理

张甫良

项目成本控制管理是根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行的预测、控制、分析和考核等管理活动，通过加强项目成本控制管理，可以强化企业经营管理，降低工程成本，实现目标利润，为企业创造良好的经济效益。

一、施工企业当前项目成本控制的现状及成因

1.国际金融危机对经济的影响依然存在

源自美国的金融危机对经济的影响波及到世界每一个角落，为应对金融危机，我国先后出台了四万亿投资计划和十大产业振兴规划，其中很大一部分为基础设施建设项目，这无疑给正处在危机笼罩下的施工企业注入了强大的兴奋剂。因此，施工企业要抓住契机，强化项目成本管理，把工程项目做好。

2.市场竞争日趋激烈和残酷，施工企业的利润空间变得越来越小，项目成本管理的难度增大

近年来施工市场相对疲软，而施工企业却有增无减，加之市场竞争机制不完善，导致恶性竞争，招投标价格逐级降低，施工企业为了生存和发展，不得不压低工程价格承揽工程。在这种环境下，施工企业只有不断地改进项目成本控制管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间。

3.企业内部管理机制不健全

目前，多数企业项目成本控制管理意识淡薄或只流于形式，缺乏统一领导，员工素质不高，责任心不强，采取的方法和手段落后等等，直接导致了项目成本的扩张浪费，降低了工程项目的目标利润。

二、项目成本整体控制措施

1.研究分析市场、适应市场的发展

随着市场经济的进一步繁荣和发展，建筑市场必将呈现多元化、国际化的发展趋势，建筑市场的发展和完善是一个相当长的过程，但其发展必将越来越规范，企业的发展必须依靠企业的综合实力，依靠企业的诚信和质量取胜，依靠企业树立名牌战略，提高管理水平取胜。因此施工企业通过积极的市场调研，分析总结新的经济环境下市场发展规律，从而迅速适应市场。

2.以人为本，全员参与管理

成本控制应该是全员参与管理，并不单纯是施工管理人员、财务人员的任务，而是全体工程参加者的共同责任。它涉及到各个部门：施工管理部、财务部门、质量部门、技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在企业内部通过签订相应经济合同，理顺企业内部经济关系，做到各单位之间相互协作、相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。

3.建立规范、统一、标准的责权利结合的成本控制管理体系

施工项目部是以项目经理为核心相对独立的经济实体，项目成本控制管理的主体是项目全体管理人员及施工人员，形成以项目经理为核心的成本管理体系，对项目部每个岗位、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予其相应的权利，要采取一定的激励机制，对业绩完成好的，要给予相应的奖励，反之，给予相应处罚并责其改正，使项目成本控制管理工作做到责权利相统一，充分调动大家的工作积极性，共同为项目成本管理出谋划策。

4.转变观念、积极进行机制创新

在市场经济不断发展的新环境下，施工企业一方面要观念创新，用新的经营理念来管理企业；另一方面要进行机制创新，通过改革企业的用人机制和分配制度，建立科学有效的激励机制，为人力资源的发展提供广阔的平台；同时深化企业改革，促进企业体制的转变，消除机制上的弊端，使企业发展充满活力。

三、项目施工成本具体控制措施

工程项目从中标签约后开始施工前准备、施工过程、工程竣工直至保修期结束，每个环节都离不开成本管理工作，要发挥成本管理工作的作用，就必须将其贯穿于项目管理活动的全过程。

1.项目施工前准备阶段成本控制

（1）施工准备阶段的首要任务是组建项目经理部，实践证明，项目成本管理成败的关键在于项目经理部的素质，一个好的、有管理经验的项目领导班子，可以带领项目员工完成甚至超过项目预期的各项目标，否则会使项目陷入亏损的境地，无形中加大了项目成本，甚至影响到企业的发展。所以，组建的项目经理部成员要具有责任心，团结合作、密切配合。

（2）项目部要制定具体的施工方案和技术组织。项目部要根据合同工期和业主要求以及项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素制定合理经济的施工方案，包括施工方法、施工机具、施工顺序和施工进度；同时拟定经济可行的施工技术组织，为保证施工方案的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，相互配合，形成一条龙管理。

（3）做好成本预测，确定成本控制目标。工程签约后，企业要根据施工组织设计或施工方案、人工、材料和机械的市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标，对目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工工艺的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、竣工验收等不同阶段的费用控制。

2.项目施工过程的成本控制

（1）质量和工期控制。质量和工期是衡量企业信誉的重要指标，对施工企业而言，工程质量并非越高越好，如果超过合理水平时，就属于质量过剩，因此，在确保施工质量达到设计要求的前提下，尽可能最大限度地降低工程成本，合理处理工程质量与工程成本的关系，使企业达到双赢。施工中也不能为抢工期而不顾工程质量和成本，要根据以往的施工经验，根据施工条件、施工环境及自然环境等具体情况，充分估计施工中不确定因素的发生，进行周密部署和安排施工进度，对因为业主的原因导致工期拖延的，要收集好证据，为争取抢工期费用和防止业主索赔做准备。

（2）安全控制管理。建筑业是安全事故高发行业，一旦发生安全事故，不但项目成本骤增，甚至会造成项目亏损，影响企业声誉和发展。因此企业应认真贯彻“安全第一、预防为主”的方针，对施工人员进行三级安全教育，提高员工安全意识，应根据安全管理的需要投入相应的资金，做好预防措施，安检部门要定期巡回检查，发现隐患及时整改，避免安全事故的发生。

（3）人工费的控制。项目部要尽量减少使用计时工资方式，而尽可能采用计件工资方式或承包方式，提高施工人员的积极性，提高工作效率，保证施工质量，减少误工、返工现象的发生；项目部要严格控制经费开支，严格费用审批程序，实行一人多岗，节约管理成本；同时，要选择具有多年施工经验、管理正规的劳务队伍，并及时签订劳务分包合同，每月按施工进度及完成的工作量办理预结算；还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。

（4）材料费的控制。材料费一般占到工程造价的50%—60%，是项目成本控制的关键。在材料采购和管理环节上加强管理，努力降低各种材料消耗，这是项目部降低工程成本的突破口。项目部应组织专人对材料价格市场行情进行全面调研，坚持“货比三家，择优选用”的原则，选择质优价廉的材料，大宗材料及机械设备统一实行公开招标和阳光采购，从源头上控制材料采购价格，并按施工进度有计划地组织材料供用，防止材料积压而占用资金；项目部要建立材料台账，严格材料验收入库制度；材料消耗严格按照定额限额发料，领发料必须严格审批手续，以明确责任；同时大力做好材料保管盘点和余料的回收工作，防止材料丢失和浪费。

（5）机械使用费的控制。项目部应根据项目施工特点，从实际情况出发配备合理、经济的施工机械，加强对机械设备的日常性管理工作，建立机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械操作人员的操作业务培训，提高其完好率和生产效率，杜绝发生机械事故。加强对设备配件的采购与管理，机械配件是机械设备的易损件，更换频繁，对机械设备应严格按安全操作规程操作，严禁违规作业，保证其正常寿命，对正常机械配件的更换也应加强审批与监控，避免不必要的开支；实行计划管理和建立统筹调配机制，对企业内部或项目部的设备实行统一调配，实现资源共享；对于外部租赁设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。

（6）现场管理费的控制。现场管理费是与工程施工直接相关的成本，它贯穿于整个施工过程，其内容也比较多，有可控项目，也有不可控项目，项目部要以人性化的理念预于管理，正确处理内部以及内部与业主、监理及其他相关人员的关系，共同倡导节约的理念。

3.项目竣工后的成本控制

（1）及时办理工程验收和竣工决算。工程项目结束后，项目部应尽快组织人员、机械退场，积极组织工程技术人员整理资料，完善各种资料手续，按规定时间组织人员进行工程验收，保证在规定时间内提交竣工报告，为工程决算提供依据。在办理工程竣工决算时，必须认真清理实际计量及实际施工过程中的签证工作，同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，确保竣工结算的正确性与完整性。尽快与业主明确债权债务关系，签订还款计划协议，明确还款时间，尽可能将竣工结算成本降到最低。

（2）进行项目成本分析评价控制。项目结束后，应根据会计核算、业务核算和统计提供的资料，对项目施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行认真分析，并且通过与预算成本、目标成本、类似工程项目成本比较分析，找出各因素节超的原因，以便更好改进管理办法，制定切实可行的控制措施，为以后的项目成本控制提供经验。

项目成本控制管理是一项复杂而艰巨的系统工程，只有依靠先进的管理办法和管理体制，科学的约束激励机制，实行全员、全过程的动态管理，才能有效地控制好成本，达到企业预期目标，不断提高企业整体竞争力。