民营企业绩效管理问题初探

马云平

民营经济在扩大就业、创造社会财富、维护社会稳定等方面发挥了重要作用，是我国国民经济的重要组成部分。因此，推进民营企业管理创新、完善绩效管理，是推动民营经济发展的有效手段。

一、民营企业绩效管理现状分析

绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程，一般由绩效计划、绩效促进、绩效考核和绩效反馈构成一个完整的系统。我国民营企业运用这一管理方法起步较晚，在绩效管理工作方面仍然存在不少问题和弊端,影响了企业的发展。

1.绩效管理认识上的偏差。首先，将绩效考核等同于绩效管理，概念混淆。实际工作中，许多民营企业存在一种普遍的误解，认为绩效考核就是绩效管理，将关注点完全放在了绩效考核上，甚至将考核的作用放在了至高无上的地位。其实，绩效管理和绩效考核有着明显的差异。绩效管理是通过持续开放的沟通过程,借助事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统，推动员工做出有利于组织目标的行为。它是人力资源管理的核心内容。而绩效考核是考察员工实际绩效的一套正式的结构化制度，它只是绩效管理中的关键环节，是事后考核工作结果。其次，管理层对绩效管理目标不明确。许多管理者孤立、片面、静止地看待绩效管理，往往追求企业短期业绩的提升，只关注员工过去的绩效表现，只是回顾过去一个阶段的绩效结果，将绩效管理仅仅视为给员工挑毛病，而没有把绩效管理的重心放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能，从而完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，这就容易使绩效管理陷入机械、僵化的陷阱。

2.绩效管理体系不完善、操作不规范。绩效管理是一个完整的系统，有完整的管理流程和步骤，但许多民营企业由于存在资金不足、管理人员水平不高等先天缺陷，所以很难建立起比较完善的绩效管理体系。即使建立起完整的体系，在执行中也不够规范。首先，绩效考核指标设置简单。绩效指标的制定应结合企业的动态发展要求和长远的利益，以岗位职责为基础，融入目标管理来设计考核指标体系。但许多民营企业往往采用传统的绩效测评模式,只是从“德、能、勤、绩”四个方面制定一些宽泛、通用的评价标准，缺乏对不同岗位的员工建立个性化的考核指标，这使得考核内容上不全面、易造成以偏概全倾向，也难以实现员工目标与企业战略发展目标相统一。其次，绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响，许多民营企业绩效考评在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，带有很大的主观色彩，常常凭企业领导人的意志和个人喜好设计，整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。最后，绩效考评主体单一。由于受企业规模、家族管理模式限制，许多民营企业往往是老板、高层管理人员与中层管理者是绩效考评的直接实施者，或是安排由一人负责对所有岗位进行考评。单一的考评主体会使考评结果受到信息反馈不完全、私人感情或个人偏好等因素的影响而有失偏颇，甚至会引发上下级关系紧张。

3.绩效沟通反馈机制的缺失。很多企业在绩效管理实际操作中，往往就是简单的填写、上交人力资源部门制定的考评表，这既没有考核前将相应的考核内容标准反馈给员工；也没有考核后将考核结果及时公布给员工，或者只是公布一下考核结果,就没有了下文；同时，绩效结果在反馈给员工的过程中缺少上下级间的直接交流。相关绩效沟通反馈机制的缺失，使绩效考评结果失去了有效引导、削弱了激励效果，导致员工的工作目标和企业的战略目标发生偏离，这最终使得绩效管理实际上流于形式，失去了其存在的意义。

二、解决民营企业绩效管理问题的相关对策

1.转变绩效管理观念，明确绩效管理目标。绩效管理作为现代企业管理的核心环节之一,它对组织业绩影响的重要程度为企业界普遍关注。管理层应正确理解绩效管理的本质和内涵，必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程,而绩效管理的真正目标就在于通过管理者与员工就绩效目标与员工表现持续沟通，对于有差距的绩效表现，管理者应给予指出，并通过绩效辅导让员工的绩效得到持续改进，从而提高个人和组织的绩效，并最终实现企业目标。随着企业管理的要求和发展,绩效管理上至确保企业战略的实现,下至保障个体员工业务的实现。企业各级管理者应确立绩效管理的远期目标，战略性地看待绩效管理，并把绩效管理作为其日常工作的一部分，承担相应的绩效管理责任。

2.结合企业文化建设，完善绩效管理体系。企业文化是企业的灵魂，它通过凝聚功能、导向功能等推动企业提高核心竞争力，在企业发展中起着巨大的作用。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标,为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。民营企业应将绩效管理体系的完善与企业文化的建设联系起来，一方面建设一种与民营企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化；另一方面企业应加强全体员工的参与度，使每位员工都能理解企业的发展目标，明确自己的责任，以绩效计划、绩效促进、绩效考核和绩效反馈四个环节为基础,结合民营企业的组织架构和业务流程,健全立体的绩效管理体系。

3.以企业战略为导向，制定合理的绩效考核指标。鉴于我国民营企业仍处于成长阶段，在制定绩效考核指标时，应以企业战略为导向，从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的绩效考核标准。在设计具体绩效考核指标时，应注意征求直线管理者与员工的意见，采取定性指标与定量指标相结合的办法，针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标,并确定每种指标在不同对象的权重等事项,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,在保证其效用的前提下，力求简洁,便于操作和管理，容易被管理者接受。

4.以绩效沟通为手段，建立有效的绩效反馈机制。绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响，其最主要的实现手段就是绩效沟通。不能沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，应将沟通作为绩效管理过程的重要环节，针对不同管理层次,建立定期的沟通访谈机制。反馈面谈前，管理者要收集绩效管理全过程的详细资料，做好面谈的详细安排，并且要明确绩效反馈的目标和内容。绩效沟通时，应在陈述工作事实的基础上，管理者与被管理者要共同分析绩效目标未达成的原因,从而找到改进绩效的方向和措施。同时，绩效沟通反馈要注意方式、方法，管理者既不能一味批评，使员工丧失信心；也不能浮夸表扬,使员工过分自满,认识不到自己的缺点，并注意整个反馈过程中员工的情绪变化。绩效面谈与反馈结束后,要形成全方位真实可信的的反馈记录，作为今后绩效管理工作中确定改进项目和制定改进计划的依据。