全面预算管理在医院中的运用

王 仁

医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是随着市场经济改革的不断深化，医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以业务预算为起点，编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动，这样就把医院自身的发展战略目标和规划予以量化，将医院有限的资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划的进行投放，从而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目扩大建设规模的错误倾向，提高医院资源利用率。

一、医院预算管理框架的建立

（一）预算管理组织机构的设置

医院开展全面预算管理工作离不开制度保障，而全面预算管理的实施更需要一套完整的、高效的自上而下的组织架构。预算工作组织通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。医院成立预算管理委员会，统一组织、管理、协调全面预算工作。预算管理委员会对院长负责。由于全面预算管理是以财务预算为核心，因此预算管理委员会办公室设在财务部（科），负责预算管理的具体事宜。医院各相关职能部门对预算实行归口管理，各责任中心负责预算的实施。组织体系是否健全、在医院管理中是否具有实质性作用对医院全面预算管理能否成功具有高度的相关性。

预算管理委员会负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期末评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整，其主要职能如下：

（1）根据医院年度发展总体计划和经营目标（包括经济目标，社会效益目标，科研目标）分解，下达各科、各部门的年度预算目标。（2）审查、平衡各部门、科室的初步预算，协调处理各科室、部门之间预算的矛盾和分歧。（3）制定医院总体预算，上报上级主管部门，履行相应批准程序，报院职代会讨论。（4）根据重大事件如突发性事件、临床性指令性任务、卫生政策的变更等，对预算做出适时的调整和修订。（5）研究分析各科室、各部门的预算执行业绩报告，汇总上报上级主管部门，同时报职代会审议。（6）制订预算执行的奖惩措施，并对预算执行情况进行考评，兑现奖惩政策。另外，除全面预算管理委员会外，医院还需要设置预算专职部门，一般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会，以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室，都应设置预算员，预算员对其所在科室负责，业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。

实行全面预算管理后，财务部门作为预算管理的核心工作部门，不再单纯是算账报账的机构，在预算的编制、执行、控制等环节中全程参与，各种财务管理、分析、控制等工具都可以在实际工作中得到应用，有效地提高了财务管理在医院管理中的地位。按照预算资金的管理要求，财务部门建立了资金集中管理制度，将医院的资金统一纳入集中管理体系，并根据月度预算安排按时拨付资金，大大增强了对医院的财务控制能力。

（二）预算制度的建立

建立一套完整的预算制度，是保证全面预算管理工作顺利实施的首要前提，医院在广泛听取院内各部门意见和调研的基础上，结合实际制订《全面预算管理制度》及相关细则，将其作为指导医院全面预算管理工作的纲领性文件。在制度中要详细规定全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。

（三）预算报表体系的设置

医院预算的编制，按照先业务预算，资本预算，筹资预算，后财务预算的流程进行。

1.业务预算：业务预算是反映预算年度内医院可能形成现金收付（现行医院会计核算制度没有现金流量的概念，可参照企业会计制度中的规定）的经营活动的预算，一般包括收入预算、支出预算、材料采购预算、人工预算、期间费用预算等，业务预算是全面预算管理的起点和基石，其准确性直接关系预算管理的效果，因此编制较为准确的业务预算必须对医院进行充分调查，了解医院内外的相关信息，把握市场动态和内部技术进步等因素，与有关部门密切协作，编制出既符合实际又易于实行的业务预算。

（1）业务收入预算是整个预算的起点，其准确性影响整个预算的编制。它主要依据年度往年收入，预测增长率，收入结构以及核定价格编制。

（2）业务支出预算，是在收入预算的基础上，依据各项支出内容，消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。

（3）为了实现有效管理，还应当进一步编制采购预算，采购预算是医院在预算期内为保证经营需要而从外部购买的各类药品、物资、卫生材料以及低值易耗品等存货的预算，主要应根据收入预算、支出预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。

2.资本预算：是医院在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算和债券投资预算。

固定资产投资预算是医院在预算期内购建、改扩建、更新固定资产进行投资的预算，应当根据医院有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。

为了严格控制资本预算，在编制资本预算时应当遵循的基本原则是投资项目必须符合医院发展战略和中长期规划的需要，必须进行全面的科学论证，并根据自身实力量入为出，对投资项目不得留有资金缺口。预算年度内资本性项目借款的还贷额，应当作为资本支出纳入预算；预算年度内的固定资产折旧应当作为固定资产投资来源纳入预算。

3.筹资预算：是在预算期内需要新借入的长短期借款、原有借款、债券还本付息的预算，主要根据医院资金需求决策资料、期初借款余额及利率等编制。

4.财务预算：主要以预计资产负债表和预计医疗收支总表等形式反映。

（1）资产负债表，一般根据预算期初实际的资产负债表和收入预算、支出预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。

（2）预算医疗收支汇总表是按照企业损益表的内容和格式编制的反映医院在预算期内利润目标的预算报表。一般根据收入预算、支出预算等有关资料分析编制。

（四）预算的编制程序和方法

采取“上下结合、分级编制、逐项汇总”的方法。

1.根据医院发展战略，预算期工作计划以及上年的预算完成情况，确定下一年度预算的目标以及编制的方法，由预算管理委员会下达到各部门。

2.各部门按照委员会下达的预算目标和方法，结合自身特点以及业务开展情况，提出详细的部门预算计划。财务部门对各部门上报的方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。财务部门在有关预算部门数据修正、调整的基础上，编制出预算草案，提交委员会讨论。在讨论、调整的基础上，财务部门正式编制年度预算草案，提交职代会审议批准后，由预算管理委员会逐级下达给医院各预算单位执行。

医院预算应提倡采用“零基预算”的方法，零基预算是对预算收支以零为基点，根据医院客观实际情况，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收支的可行性以及预算数的大小逐个分析，按照效益原则，分清轻重缓急，确定预算支出项目和数额。零基预算能克服医院长期沿用的“基数+增长”的预算编制方式中的不足，不受既成事实的影响，一切都从合理性和可能性出发。

（五）预算执行的控制

1.归口管理：预算一经批复下达，各预算执行部门就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到医院内部各科室、各环节和岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

要根据年度预算计划，分解编制月度预算，建立月度分析制度，定期召开预算执行情况讨论会，总结预算执行过程出现的问题，对偏差的预算进行修正。对预算修正的动因主要是由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，从而使预算编制的基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差。预算修正应当经过必要的批准程序，对年度预算的修正次数不宜过多，否则预算就会失去管理意义。

2.建立预算报告制度：财务部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时向各部门、预算管理委员会、职代会提供预算的执行进度、差异及对预算目标的影响等财务信息。

（六）预算考评和奖惩体系的建立

对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。

1.考核指标的确立。由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果，应同时兼顾财务指标和非财务指标，财务指标主要有业务收入完成情况利润完成情况、药品收入比例、资产负债率、收入利润率等，非财务指标有门诊人次增长率、住院病人增长率、床位周转率、平均住院天数、门诊平均收费水平、出院病人平均医药费等。

2.激励机制的建立。全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。当然，医院在制订激励制度时，应当在国家有关薪酬规定的框架内结合自身实际情况进行。

二、当前医院实行全面预算管理，需要强化的措施

1.要确立预算管理理念。首先要在管理层中间树立运用全面预算管理对医院进行目标管理的观念。医院院长可通过职能科室会议、院周会、院职工大会等多种形式将这一管理理念往下辐射和渗透，由上及下，由点到面，不断地强化各级各部门的预算管理观念，从而使全院上下达到一种共识，将这项工作作为日常工作来做。

2.克服只注重预算的编制，不注重预算的控制、考核与评价的做法。有的医院的预算编制比较全面，但执行结果却与预算相差较远，除去预算与实际客观差距以外，最主要的原因是医院预算执行过程控制、监督不力，同时没有很好实施对执行预算的考核与评价所致。预算一经确定，在医院内部即具有“法律效力”，各部门和各科室在开展医疗服务及相关的各项工作中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。准确、合理的预算本身并不能改善医院经营管理、提高医院经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到预算管理控制的目的。

3.提高财务管理水平，健全医院临床业务和经营管理网络信息化系统。医院预算管理的质量和效果有赖于医院财务会计基础工作的水平和质量。财务会计信息的真实、准确、及时、完整、规范、合法尤显重要。网络化是预算管理信息流传播的最佳载体，预算管理的基础数据来源于各业务功能模块，这些数据最初由相关业务部门在设定的网络界面进行录入，存储在所开发的数据库中。预算管理与网络的有机结合，可以较好地实现医院内部信息的共享，使各业务流程平滑链接，在保证管理层与业务层之间各种经营信息渠道畅通的同时，增强信息流通的及时性、准确性和全面性，从而更好地把握预算执行的整体情况，为医院制定经营决策提供可靠的依据。

医院预算管理是涉及医院全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力，不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念，也是医院协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行医院内部管理规范化和科学化的基础。