战略共识理论研究述评

黄再胜

(1.上海财经大学国际工商管理学院,上海 200433;2.南京政治学院上海分院,上海 200433)

一、引 言

在企业战略实践中,无论既定战略是高管团队理性选择的结果(Ansoff,1965;Andrew s,1971),还是利益相关者群体博弈演化的产物(Quinn,1980),战略的有效执行都需要各级员工的广泛参与、密切协作和鼎力支持。但是,如果员工对本企业战略的基本内容、逻辑和实施路径不甚了解,或者对企业战略缺乏认同、执行热情不高,那么,企业战略在实施过程中就会出现所谓的“执行缺口”(im plementation gap),[1]既定战略难以付诸实践,战略绩效也就无从谈起。

企业的战略共识,即各级员工对本企业战略的理解程度、认同程度和执行意愿,是影响企业战略执行力和战略绩效的重要因素。近年来,战略共识已成为战略管理理论研究的一个热点问题。但是,颇具讽刺意味的是,学术界并没有就战略共识概念的内涵、结构维度和测量等问题取得广泛的共识,而对于如何构建战略共识与企业绩效关系模型的问题,更是观点各异。[2]战略共识研究出现的“纷乱”和“割裂”现象,削弱了不同研究之间的结论可比性(Ambrosini和Bowman,2003),更加严重的是,阻碍了战略共识理论研究的深入开展。

有鉴于此,本文基于文献回顾和理论检讨,力图廓清战略共识理论研究的发展脉络,并重点讨论战略共识的内涵、结构维度和测量以及战略共识的前因与结果等问题,以期促进战略共识理论研究由“割裂”走向整合,进而推动这一领域研究的不断创新和深入发展。

二、战略共识的内涵界定

在战略管理研究文献中,战略共识一直被作为一个重要的构念。[3]企业各级员工的战略共识对企业战略的成功执行具有重要的影响:共识程度越高,战略执行的效果就越好。没有共识,企业的战略行动就会缺乏合力,不同方向的作用力会导致并加剧企业内部的摩擦,无谓地消耗时间和资源,致使战略目标无法实现。[4]也正因如此,Kaplan和Norton(1996)在他们基于平衡计分卡提出的战略管理过程理论中,十分强调就企业战略问题对员工进行教育并与他们进行充分的沟通,使他们了解企业战略并达成战略共识的重要性。

目前,学术界还没有就战略共识的定义达成一致。[3]战略共识问题的研究者往往结合自身研究的问题,从不同的视角对战略共识进行定义。从表1可知,早期的研究主要把战略共识定义为企业高管团队关于企业目标、手段或经营环境的看法的一致程度;近期的研究则把相关主体扩大到了企业中下层管理者甚至全体员工。虽然这些定义相差有别,但大体上都赋予战略共识两大特征:(1)战略共识反映的是一种认知状态,是企业利益相关者群体对战略议题的共享式理解;(2)战略共识是企业战略决策过程(strategic decision process)的一个结果变量。

表1 有关战略共识的不同定义

的确,在企业战略实践中,各级员工对战略议题缺乏清晰、共同的理解和认识,就会对战略执行造成严重的障碍(Nob le,1999)。Woo ldridge和Floyd把企业各级员工对企业战略的内容、逻辑和实施路径的领会称为“战略理解”[5],Boswell称之为“战略视野”[6],而Gagnon等则称之为“战略知识”(strategic know ledge)[7]。

但是,Floyd和Woo ldridge认为,战略共识不仅指战略理解,而且还包含战略承诺。战略理解反映的是战略共识的认知特性,而战略承诺则反映了战略共识的情感特性。根据战略理解和战略承诺两个维度,他们把战略共识分为强共识、盲目投入、知情怀疑和弱共识四种类型。[1]战略承诺之所以重要,是因为企业战略的有效执行不仅要求企业中下层管理者的服从,更需要他们的积极参与和有效配合。Noble和Mokwa(1999)研究发现,中层管理者对企业营销战略的承诺与其角色内绩效(role performance)正相关。Gagnon等人进一步指出,如果企业的各级员工对战略执行或战略变革缺乏承诺,那么,企业战略在实施过程中就会出现“曲高和寡”和战略活动混乱的糟糕局面。他们还实证发现,在前因方面,员工的战略知识和组织信任感对战略承诺产生非常显著的影响(β=0.51,P＜0.05;β=0.15,P＜0.05)。[7]

笔者的最新研究则对战略共识的多维特性进行了阐述,认为战略共识的内涵是由战略理解、战略认同和战略承诺三方面构成。对于战略共识的形成而言,战略理解是前提和基础,战略认同和战略承诺则是关键。实践中,只有企业的各级员工深刻理解和普遍认同企业的既定战略,并且能够积极地投身于战略实施过程,企业的战略执行力才会真正得到提升。[8]

综上所述,战略共识的内涵不断得到丰富,战略共识不止是战略制定过程的一个结果变量。企业各级员工对本企业战略的认同程度和执行意愿主要受到企业文化、薪酬政策和资源分配等因素的影响,因而,战略共识的生成和提升,客观上需要战略流程、运营流程和人员流程的相互匹配和密切协同。只强调战略共识的认知特性,而忽略它的情感属性,只会导致“虚假的共识”,最终无益于战略执行力的提升和企业绩效的改善。

三、战略共识的结构维度与测量

(一)战略共识的结构维度

战略共识是一个多维度构念。[5]M arkoczy(2001)在Floyd和Wooldridge(1989和1992)研究的基础上,把战略共识分为以下四个维度:(1)共识内容(content),即需要在哪些方面达成共识;(2)共识程度(degree),即就既定战略议题达成共识的程度;(3)共识范围(scope),即达成共识所涉及人员的分布广度;(4)共识核心(locus),即达成共识的相关活动主要集中在企业的哪个层级。[9]

早期的相关研究主要关注战略共识的程度,并且仅局限于企业的高管团队,而战略共识的内容则因研究而异,相当纷乱,但共识范围却几乎无一例外地被忽略了(Markoczy,2001;Katsuhiko,2008)。早期的研究只涉及很狭隘的主题,无异于盲人摸象,并不能把握战略共识问题的全貌,因而也无法正确解释战略共识形成及其影响企业绩效的基本机理。近期的一些研究注意到了这方面的不足,开始有意识地拓展战略共识的研究范围。继Floyd和Wooldridge(1990和1992)强调中下层管理者在战略执行中的地位和作用以后,Kellermanns等学者把战略共识范围扩展到了企业各级管理人员;[2]而Rapert等则认为战略共识所涉及的行为主体应该包括企业的全体员工。[3]

其实,相关文献对战略共识不同维度的“厚此薄彼”,追根溯源,与不同的战略制定模式之间的纷争和它们各自所蕴含的不同战略执行逻辑密切相关(参见表2)。众所周知,关于战略制定过程,战略管理学界实际上主要存在两种彼此对立的观点:一种观点主张理性选择模式,而另一种观点则提倡渐近模式(Fredrickson,1983;Dess等,1995)。理性选择模式认为,企业战略是高管团队在精心分析企业内、外部环境以后进行理性选择的产物。在主张理性选择模式的研究者看来,既然战略制定是企业高管团队的“分内事”,战略共识的范围自然应该局限在高管团队,共识内容主要涉及环境研判、企业愿景确定及其实现手段。至于中下层管理者,高管团队只要通过授权和目标分解来责成他们完成角色内任务就足够了。提倡渐近模式的学者则认为,企业战略是企业的不同利益相关者群体博弈演化的结果。因而,相对于企业的目标和手段而言,各级员工就战略重点达成共识,更加具有现实意义。[2]而且,战略共识的核心主体未必就是企业高管。同时,就战略执行而言,鉴于战略形成的自发特性,战略共识的范围要比战略共识的程度更加重要。[9]

表2 不同视角下的战略共识维度结构

由上可知,不同的战略制定模式会影响战略共识结构维度的具体表征。[5]因此,战略共识的理论研究应该充分考虑战略背景(strategy context)的影响。[2]譬如,如果样本企业的战略制定带有浓厚的“命令”色彩,那么,采用理性选择模式来界定战略共识的结构维度就比较合适。

(二)战略共识的测量

目前,战略共识有许多测量方法,如标准差法、离差法和共享心智模式法等。[2]

1.标准差法。这种测量方法先计算被试(如高管团队成员)对每个题项的答案的标准差,然后对全部题项的标准差加总求和,最后用任一选定的正常数减去标准差的总值。所得的差值就是相关企业战略共识所达到的程度。差值越大,表示战略共识所达到的程度就越高。[10]为了消除测量尺度的影响,Dooley等人还用变异系数来衡量战略共识程度。[11]标准差法简单明了、容易操作,因而最受青睐。

2.离差法。这种测量方法要求在被试中间选定一个参照标准(如企业CEO),然后分别计算其他被试对每个题项的反应相对于标准被试反应的离差,最后对所有题项的离差绝对值加总求和(H om burg等,1999;Rapert等,2002)。由于离差法要求预先确定一个关于战略议题感知的参照点,因此,比较适合测量审慎战略(deliberate strategy)的共识程度。[2]

3.共享心智模式法。在战略执行过程中,各级员工关于企业外部环境、内部资源和能力与企业绩效之间因果关系的认知结构存在差异。Dess和Priem认为,相对于就企业的目标和手段达成共识而言,管理人员能否就战略议题的因果关系达成共识,会对战略执行产生更加基本、持久的影响。[10]有鉴于此,Markoczy运用因果映射技术(causalmapping technique)测量了企业管理人员在战略议题方面的认知结构趋同程度。管理团队成员因果映射的重叠部分越大,其所定义的战略共识程度就越高。[9]

总体来看,上述测量方法各有优点,研究者可根据具体情景相机择用。但需要强调的是,这些测量方法主要适合测度战略共识程度,因此并不能反映战略共识这一构念的全貌。

四、战略共识的前因与结果

(一)战略共识的前因

有关战略共识前因的研究主要受高阶理论和群体过程理论(group process theory)的影响,基于理性选择模式,从不同视角考察了战略共识的前因(参见表3)。

表3 战略共识的前因总结

Priem(1990)以及 Iaquinto和 Fredickson(1997)认为,高管团队成员在人口统计学特征上的同质性与战略共识程度正相关。这可能是因为物以类聚、人以群分,高管团队成员的人口统计学特征彼此相似,有利于减少人际冲突,增强团队的凝聚力和遵从性,进而促进战略共识的达成和提升。Knight等人(1999)的经验研究在一定程度上验证了Priem(1990)以及Iaquinto和Fredickson(1997)的观点:高管团队的人口统计学特征(主要是受教育程度和职能背景)的异质性与战略共识水平负相关。[12]

从群体决策过程的视角看,不同的战略制定模式也会对战略共识产生影响。总的来说,战略制定模式越能引发认知冲突、集思广益,战略共识的程度就越高。相反,“一言堂”式的战略制定模式就难以达成共识。因此,Dess和Priem认为,在战略制定过程中,建设性批评和辩论等决策支持手段的运用,有助于战略共识的形成。[10]而刻意追求“意见统一”,只能达成表面上的共识,因而无益于不同部门之间和员工之间在战略执行过程中的有效协同。

此外,在战略制定过程中,积极促进中下层管理者和普通员工的战略参与(Wooldridge等Floyd,1990),高度重视战略沟通[1,13]能够增进各级员工对企业战略的理解,提高他们执行战略的责任感,从而有利于提升战略共识程度。

有不少研究者(如Priem,1990;Kellermanns等,2005)认为,企业或群体的组织结构特征也会对战略共识产生影响。组织结构特征主要有集权化程度、形式化程度和复杂化程度三个维度(Fred rickson,1986)。一般而言,企业组织结构越趋向于集权化和形式化,员工个体自主权就越有限,也越有可能就既定战略议题达成共识。但是,Kellermanns等学者对在这种情境下达成的共识是否真正能够实现共享式理解表示怀疑。[2]Dess和Priem研究发现,企业的组织结构越是复杂,部门和层级之间的协同就显得越重要,企业对达成战略共识的要求也越加迫切;同时,复杂的组织结构也会加剧企业内部信息传递的扭曲程度,从而增加达成战略共识的难度。[10]

以上有关战略共识前因的研究并没有涉及战略品质的影响。Ambrosini和Bowman认为,战略逻辑混乱和战略可信度不高,也会导致战略共识的缺失。[13]究其原因,企业战略逻辑混乱,就会导致中下层员工“雾里看花”,或者进行不同的解读。一旦中下层员工认为企业战略只是企业高管追求自利的工具,因此,对企业战略缺乏信任,那么,他们执行战略的承诺也会大打折扣。

(二)战略共识的结果

战略共识理论研究往往都隐含这样一个假设:战略共识的生成和提升,会促进企业不同部门之间和员工之间的协同和合作,因而有助于企业战略执行力的提升和绩效的改善。[3]Parnell(2002)认为,战略与绩效关系的研究不考虑战略共识的影响,是没有解释力的。[14]因此,战略共识对企业绩效的影响自然就成了战略共识结果研究的主要议题。

早期的相关研究主要运用二元相关分析法来探讨战略共识与企业绩效之间的关系。Bourgeois对12家非多元化企业的研究表明,高管团队就企业目标和实现手段达成的共识与企业绩效正相关(F=5.376,P＜0.05),但在没能就实现手段达成共识的情况下,仅就企业目标达成的战略共识与企业绩效负相关。[15]不过,Dess一项针对涂料行业19家企业的研究却得出了不同的结论:就企业目标或实现手段达成的共识都与企业绩效正相关(r=0.413,r=0.472,P＜0.05),但就企业目标和实现手段同时达成的共识与企业绩效的相关程度并没有显著提高。[16]

鉴于相关实证研究没有得出一致的结论,近年来有学者试图在战略共识与企业绩效的关系研究中引入第三变量(即调节变量和中介变量),力争通过多变量实证分析来廓清不同情景下战略共识影响企业绩效的机理(参见图1)。[10]

图1 战略共识的结果模型

Priem(1990)认为,企业经营环境的动态性对战略共识与企业绩效之间的关系起到调节作用,即经营环境越是趋于稳定,战略共识与企业绩效之间的正相关性就越显著。[17]Homburg等人(1999)的经验研究支持了Priem的论断(β=-0.45,P＜0.1)。[18]Wooldridge等(1989)指出,战略决策不同阶段达成的共识对企业绩效的影响是不同的。[5]这是因为企业的战略决策本质上是根据企业的目标对企业拥有的资源和能力与企业所处的环境进行有效匹配的结果(刘学,2009)。在理性选择模式下,战略决策通常先要进行环境研判,再确定组织目标,最后再选择实现手段。如果高管团队在研判环境和确定目标之前已经就实现手段达成一致,那么只能达成早熟的共识(premature consensus),进而只会对企业绩效产生负面影响。[5]

其实,相对于对企业绩效的影响而言,战略共识应该对战略执行产生更加直接和显著的影响。Dooley等研究发现,战略共识(主要是战略理解)会通过战略承诺的中介作用(β=0.42,P＜0.01),对战略执行的速度产生负面影响(β=-0.38,P＜0.01),但对战略执行的效果产生显著的正面影响(β=1.47,P＜0.05)。[11]H om burg等人则认为,战略共识对执行不同类型战略的重要性是不同的,因而对企业绩效的影响也是不同的。这是因为不同类型的战略需要不同的执行机制,而战略共识就是战略执行的一种手段。譬如,相对于就成本领先战略达成的共识而言,就差异化战略达成的共识对企业绩效的影响更加显著。[18]

总之,关于战略共识是否对企业绩效产生显著的正面影响这个命题,现有经验研究并没有给予明确的支持,[2]而且主要是采用横截面数据集中研究战略共识程度与企业绩效之间的关系,而没有考察战略共识范围和内容对企业绩效的影响。针对这种研究现状,M arkoczy指出,只有深入考察战略共识的不同维度及其交互作用对企业绩效的影响,才能对战略共识与企业绩效之间的关系进行清晰而有意义的诠释。[9]

五、战略共识理论研究的发展趋势

自上世纪80年代以来,战略共识理论研究取得了重要进展,但目前还远未进入成熟阶段。从近几年国际管理学权威期刊发表的研究成果来看,战略共识理论研究基本处于停滞不前的状态,甚至渐显式微。针对战略共识理论研究的现状,笔者认为,相关研究应在以下几方面有所突破:

1.对战略共识概念的清晰界定。对概念的清晰界定是科学研究的前提。如前文所述,虽然很多学者在界定战略共识内涵方面进行了不少有益的探索,但目前尚未达成一致。绝大多数研究者肯定了战略共识的认知特性,即战略理解,但对是否应该把战略承诺划归战略共识的情感特性这个问题,却存在认识上的分歧。譬如,Dooley等学者就把战略承诺看作是战略理解的一个结果变量(β=0.42,P＜0.01)。[11]战略共识概念界定不清,不仅影响了不同研究结论的可比性,而且也导致战略共识前因和结果研究的“纷乱”和结论模糊。因此,对战略共识的科学界定,是促进战略共识理论研究发展的前提。此外,对战略共识中“战略”的层次性,即所论及的战略是指企业的战略还是战略事业单元的战略,也需要给予明确的交代。

2.战略共识测量方法的科学化。目前,对战略共识的测量较多采用标准差法,但也有学者对这种测量方法的信度和效度提出了质疑。Priem认为,由于标准差法衡量的是某一既定时点上的战略共识程度,因而可能无法全面反映战略共识作为战略制定过程结果变量的实际状况。[17]Bowm an和Ambrosini(1997)以及Kellermanns等(2005)指出,标准差法不能反映被试究竟是赞同还是反对共识内容,而且也无法体现战略共识本身的适应性。此外,共识内容的题项设计也未能充分反映不同样本企业的战略特点,[19]而企业的战略特点很可能就是企业竞争优势的来源。因此,开发科学的量表,对战略共识进行精确、全面的测量,已经成为战略共识研究的当务之急。

3.深化战略共识前因研究。深化战略共识前因研究,有助于揭示战略共识生成的基本路径,因而对战略共识的培育和管理实践具有重要的指导意义。现有的战略共识前因研究主要是针对理性选择模式的,重点关注企业高管团队人口统计学特征、决策特征和组织结构等因素的影响。开展针对渐进模式的战略共识前因研究,可以帮助我们深入了解战略共识的形成和演化过程。

4.深化战略共识结果研究。战略共识的结果不仅体现为对企业绩效的影响,而且还应该表现为战略共识对企业凝聚力、学习能力和战略执行力等更加直接的促进效应。以往的相关研究虽然在战略共识程度与企业绩效的关系上花费了不少笔墨,但几乎没有采用纵向数据对战略共识程度与企业绩效的关系进行动态分析。此外,现有的战略共识结果研究要么根本就没有研究共识范围、共识内容与企业绩效的关系,以及战略共识程度与战略执行力等中介变量的关系等问题,要么就是不够深入。因此,对这些问题进行深入探讨,一定能够极大地丰富战略共识的结果研究。

5.开展战略共识理论的情景研究。现有的战略共识经验研究表明,企业经营环境的动态性、既定战略类型和战略形成阶段等因素都会对战略共识与企业绩效关系产生调节作用。考虑到战略管理情景分析的重要性,未来的战略共识理论研究应该探索更多的调节变量。[17]同时,战略共识与企业绩效之间的非线性关系也说明:在不同的情景下,战略共识的合意性不尽相同。战略共识理论研究不应该预设战略共识总是有价值的。[5]因此,结合战略情景(如企业生命周期、战略类型和高管团队成员的权力分布等),深入研究战略共识的“合意程度”,对于避免企业战略过程出现群体思维(group think)或分裂(fragmentation)等症状(Hambrick,1995)以及提升战略共识理论的应用价值不无助益。

6.战略共识的跨组织研究。战略共识不仅仅存在于企业内部,而且也存在于战略联盟之中。企业与战略合作伙伴达成战略共识,是维持战略联盟、提升竞合绩效的前提。战略联盟内部的战略共识生成和演变是一个值得关注的研究课题,因此,今后应该加强组织间战略共识研究。

六、对我国企业战略管理的启示

目前,我国企业已经步入从自由竞争向战略竞争转换的时代。在管理日趋同质化的今天,我国本土企业要想在激烈的市场竞争中建立并保持竞争优势,不仅要加快战略创新,提高企业的战略品质,而且更应该提升企业的战略执行力,改善企业的战略实践绩效。特别是2008年国际金融危机爆发以后,我国企业依靠要素投入和低成本来获取竞争优势的发展模式已经走到了尽头,依托自主创新、走差异化之路,已经刻不容缓。因此,在战略竞争日趋激烈和战略执行内容日趋精细和复杂的背景下,作为提升企业战略执行能力的重要手段,战略共识必将发挥越来越重要的作用。

毋庸讳言,转型时期我国企业的战略共识“缩水”现象严重,战略共识程度在战略向中下层员工和外部利益相关者传递的过程中逐步下降,进而导致企业战略的执行效果不佳,精心制定的战略并不能得到有效的执行。[4]因此,重视和加强各级员工战略共识的培育和管理工作,是当下提升我国企业战略执行力、改善企业战略绩效的重要途径。借鉴国外战略共识理论的研究成果,笔者认为,当前我们应该重点做好以下几方面的工作:

1.注重培育各级员工的战略意识。转型时期,我国本土企业在战略制定工作中的“一言堂”现象比较普遍,企业高管不重视战略宣传和沟通工作,致使中下层员工对企业战略知之甚少,战略意识也比较淡薄。因此,我国企业高管应该在战略实践中,通过清晰的战略陈述和高效的战略沟通来培育中下层员工的战略意识,以确保各级员工能够充分理解企业的愿景、使命和战略目标。

2.强化员工执行战略的情感管理。无数企业战略管理案例表明,要使每个员工自觉贯彻企业战略绝非易事,仅仅依靠“授权”是无法完成的。就战略执行而言,理解是前提,战略认同和战略承诺是关键。而中下层员工对战略的态度和执行意愿主要受他们认同企业价值观的程度以及企业绩效评价和激励政策等因素或制度的影响。因此,加强对员工的情感管理,是充分发挥战略共识整体效应的关键措施。我国企业的当务之急,就是要通过企业文化和激励制度等方面的建设和变革来实现企业战略流程和人员流程的紧密结合,以有效提升各级员工对企业战略的认同和责任感。

3.确保员工适度参与。目前,虽然我国企业已经开始战略实践,但相当多的企业把战略看作是少数精英的事情,战略决策仅仅在范围很小的圈子里进行,而没有让中下层员工特别是核心员工适度参与。战略制定和执行的分离,导致战略本身曲高和寡,员工则我行我素。其实,在战略管理中,允许和鼓励中下层员工适度参与战略制定工作,有利于增进中下层员工对战略的理解,提高他们认同战略的程度和实施战略的责任感,从而提高企业的战略执行力。因此,允许和鼓励员工适度参与战略制定工作,应该成为我国企业战略共识管理的重要内容。

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