试论公司财务预算管理存在的问题及对策

2010-07-13陈峰

中国乡镇企业会计 2010年8期

陈峰

财务预算管理，主要是指企业利用价值与价值形式，在进行科学市场预测的基础上，对公司将来内部生产经营活动所实施的规划、控制和协调。在企业管理方式的确定中，公司财务预算管理因其在企业生产经营中所起到的独到功能而越来越受到政府与企业的重视。作为一种十分有效的财务管理手段，财务预算管理能够充分提高企业的抗击风险能力、整体管理效率、经济效益。

一、公司财务预算管理的主要内容

现代企业管理体系中包括了生产管理、营销管理、财务管理等内容，利用全面预算管理，就可将各部分紧密联系在一起，从而形成现代化管理方法。公司要根据市场需求和自身生产能力来制定企业销售预算，然后依据销售预算来分析生产能力能否能达到需求，并编制出资本支出预算，比如固定资产的购建、扩建与改建。同时，还要依据销售预算来确定生产预算，并安排材料、人工、制造费用、销售费用、管理费用等预算，并将各种预算汇总到财务预算之中。因此，财务预算是在预测与决策的前提下，围绕公司的战略目标，对一定时期内的资金取得与投放、各项收入与支出、经营成果和分配等资金运作所进行的安排。

二、公司实行财务预算管理的重要意义

其一，财务预算作为财务管理中的一项重要职能，不仅是决策的具体化，而且也是控制生产经营活动的重要根据。在激烈的市场竞争中，企业如果要获得更为持久的生命力，取得更大的竞争优势，一定要充分发挥预算管理的积极作用，才能促进其长远而健康发展。其二，财务预算为企业的战略管理提供了最为基础的条件。企业的计划管理、生产管理与财务管理等，都离不开预算管理的支持。只有实施了全面预算管理，才能更好地协调企业内部的各种关系，始终贯彻落实企业的各项经营方针。其三，财务预算有利于发现企业管理当中的漏洞，进而不断改进企业的各项消耗标准、现金安排等各环节工作，从而能够落实企业的利润、资金与成本费用等，预算管理作为企业管理之中的核心内容，可以说是实现内部控制与提升经济效益的有效手段。

三、当前企业财务预算中存在的相关问题

1.财务预算未能与企业发展战略结合

企业实施预算管理的目标就是要实现企业最终的战略目标。企业要编制预算，其目的是为了更好地防范风险，从而实现企业的经营目标。然而，现实中很多公司却未能明确发展战略，企业预算常常和企业长期发展目标背道而驰。企业所编制的预算未能与企业将来的发展目标相吻合，这就十分容易导致预算短视，过于重视眼前利益，造成公司长期利益受损。企业经营者为了自身利益，为了在当年获得更多收入而不惜将以后年度的收入提前到当年进行确认，而将相关的费用支出推迟到今后去确认，过于忽视科研投入，使企业的技术难以得到提高，造成公司的发展潜力受损。

2.企业尚未建立健全预算管理组织体系

一部分已实行预算管理的企业还没有设立起专门预算管理部门，相当多的企业预算管理工作由财务部门兼任，还有一些企业则由计划部门来兼任。因为财务预算管理缺乏组织保障，导致在预算管理中出现矛盾与冲突后，缺乏权威机构进行协调与仲裁，而对于预算管理中的各个环节，也没有明确具体的办理机构，从而导致预算管理出现断层与漏洞。

3.预算执行的监控与考核奖惩相互脱节

预算执行的监控是企业预算管理的终端，也是发挥预算约束和激励作用的一项重要措施。一些企业对预算执行的监控，在业绩评价措施当中缺少落实，或是奖惩制度不够合理。在企业预算管理中单纯以预算标准来考核责任单位与责任人，并在运用考核结果对其执行奖惩时，被考核方过于强调客观因素的影响，而故意回避主观原因。考核方也常常会掺杂个人情感去进行评价，使考核不够客观公正。一旦考核奖惩不合理，就会导致业绩评价不够公平与客观，进而挫伤员工主动性与积极性，造成他们不认同企业预算管理，使考核工作变得流于形式，最终造成预算管理未能发挥作用。

四、解决企业财务预算管理问题的对策

1.制定企业的发展战略

公司财务预算管理是对将来的一种管理，是为实现财务管理目标与企业发展战略而采取的整体行动规划，所以属于管理导向性战略管理。财务预算目标事实上是以企业战略目标为基础的一种财务管理目标。缺乏战略意识的财务预算是公司的短期行为，容易失去正确的目标与方向，难以提高企业的市场竞争优势。因此，财务预算管理的过程一定是要围绕企业发展战略而制定、实施、控制并采取一系列措施的过程。企业财务预算管理属于企业发展战略管理，而并非简单的企业预测战术与方法。企业的战略导向与战略目标直接决定着预算模式选择，也决定预算重点和从哪些方面进行保障，决定着预算目标应当怎样确定。财务预算只有定位于企业发展战略目标之上，预算管理才会有真正的生命力。

2.健全完善企业预算管理制度体系

科学的预算管理组织是企业实施全面预算管理的保障。为此，企业应建立起预算管理委员会与预算管理领导小组。预算管理委员会是公司开展全面预算管理的最高机构，主要是采取预算会议等形式审议各下属单位、部门的预算草案。随后，在科学与充分的预测、决策的基础上，由企业的预算管理委员会制定明确而可行的预算总体方针，主要包括经营方针、总体目标、具体目标、相关政策及保障措施等，并及时下达至各预算单位。企业的预算管理委员会、预算管理领导小组的主要工作有下达预算控制目标，审议通过预算编制的方法，及时对预算方案修正提出意见和建议等。

3.合理运用财务预算编制的程序与方法

企业财务预算要结合公司的长期发展战略与发展规划，考虑到将来的政策、法规、经济等因素，从下至上地搜集、汇总、编制企业的财务总预算，在企业预算委员会审核批准之后，作为公司的正式预算方案来实施。但是，该方案实施过程中，必须整体分解到下属各单位，这是公司财务预算管理中的关键性环节之一。当前，一些企业在财务预算编制进程中未能按照从下而上、从上而下和分级编制的程序开展，而是直接由企业管理层定指标和定任务，并强行下派分解，具有很强的行政指令性，或是将下级报送上来的预算作出简单汇总，不经综合平衡与审查、批准，就作为企业财务预算确定下来，缺乏对基层部门实际情况的考虑。这一情况下产生的财务预算，对完成经济目标并没有多大的实际意义，肯定会导致预算指标的可操作性不够理想，或是说预算指标对于基层执行单位缺乏指导、监督与控制等作用。如何解决这一问题，就应当在程序上根据从下而上、从上而下、分级编制和逐级汇总等程序开展编制。财务预算应当具体到企业内部的各个层面之中，应当依据各预算单位所承担的经济业务和责任权限，分别编制出各种不同形式的财务预算。财务预算编制方法一般有固定预算、弹性预算、滚动预算及概率预算等数种，企业财务预算编制方法应当有的放矢地灵活掌握。

4.强化企业现金流量的控制

现金流量管理是财务预算管理的核心内容，主要包括公司的库存现金、银行存款和企业所持有的易于转换成现金、价值变动较小的投资。一方面，现金流量表是编制现金预算的重要数据来源与编制依据。通过实施现金流量表分析，就能让管理者合理地评价企业收益质量与获利能力，并据此预测企业将来的利润分配、股利支付情况及因清算而能获得的现金数额，从而准确估算出企业可能产生的各种风险概率，进而为经营、投资、筹资等提供可能依据。另一方面，科学的现金流量分析方法是进行现金流量预测与预算的有效保证。当前，我们所采用的现金流量分析方法一般有结构分析法、变动趋势分析法等。公司可由此而取得资料，定期编制出现金流量预算，从而更好地控制现金流量。现金流量预算和企业的成本预算、销售预算、利润预算、资本支出预算息息相关，比如，销售预算之中的产品现销收入，就构成了现金流量预算中经营活动的现金流入量，而资本支出预算中的购入固定资产付现，则构成了现金流量预算中投资活动的现金流出量，公司现金流就如同人体中的血液流一样，始终贯穿于企业的各个部位。

5.加强企业财务预算的监控与考核奖惩

实施财务预算监控，可以及时发现预算执行偏差，及时纠正预算执行过程中所存在的各种问题，及时维护财务预算的严肃性，从而达到预期预算目标。要构建起多层次的财务预算监控主体，通过企业内部激励约束机制，以促进预算执行者完善监控职能。为此，应努力做到“四个结合”。一是预算执行责任中心的日常自我监督与责任人监督相结合，分周分解财务的预算指标，按日统计预算的执行情况，从而保证财务预算目标的及时完成。二是专业监管与群众监管相结合。通过建立群众反映问题、建议等沟通渠道，通过全体企业员工的共同努力，致力于解决预算执行中出现的问题，促进企业整体财务预算管理水平的提升，进而实现预定预算目标。三是财务监督与审计监督相结合。企业财务部门应当认真监控财务预算执行中的资金情况，分析预算执行偏差的形成原因，并全面负责财务预算执行报告的真实性。企业审计部门则应当运用审计方法与手段，监督财务预算之中的执行情况，并对相关预算单位所提交的财务预算执行报告实施审计验证，从而确保财务预算监控的真实有效，从而为今后的考核奖惩做好准备。而考核奖惩则是保证财务预算管理发挥作用的重要措施。考核应以预算管理为基础，从严、从细、量化到人。考核应以合理的偏差率为奖惩线，从而将做出对员工的合理的考核，并将考核结果与员工待遇挂钩，从而进一步完善企业的财务预算管理。