职能修炼

邹志英

2010年的春天在细细的春雨中姗姗来迟，楼宇间和道路旁冒出的片片新绿正预示着生机勃勃的春天已经来到我们的身边。我们已迈入21世纪第二个十年，金融危机的阴霾正逐渐淡去，新的一年对于各行各业的企业管理者们来说，正是一展宏图的大好时机。然而，最近我身边的一些同行在言谈中，却流露出几分“拔剑四顾心茫然”的失落。

事实上，在我从事财务管理工作的16年里，时常听到同行们诉说财务工作中的种种尴尬与困难，例如财务部门每天疲于处理繁冗的数据，却永远只有苦劳没有功劳；财务部门在企业内不受重视，提出的建议总不能被采纳，总处于被动地位；财务部门和业务部门的关系总那么别扭，不但经常会起冲突，还经常被以“财务部门不像业务部门那样能创造收入或利润”这样的理由被轻视或被剥夺话语权。这些问题让他们沮丧、忧虑、感到孤立无援甚至是身心俱疲，让他们深感财务工作的“难”，让他们感觉犹如走在布满迷雾的道路上，找不到清晰的方向，而且举步维艰。

那么，到底发生了什么事，让许多财务管理者感到工作这么“难”?

两大障碍

首先，经过对种种现象的归纳整理，我们可以发现阻碍财务工作价值提升的两大障碍。

第一个障碍，是财务工作本身的基本定位使财务部门与业务部门很容易产生角色冲突，同时由于财务专业性强的特点，导致双方沟通不顺畅。

财务工作在满足企业内部管理需要的同时还必须遵循外部法规与政策的规定，在面对企业内部提出的管理需求时，需要先从精确、严谨、与合规的角度来考虑可行性；而业务部门面对的是多变的市场环境和激烈的竞争，他们必须善于创新、能够随机应变、机动灵活，才能够使业务策略随市场变化而变化，才能更好地适应市场环境、赢得竞争。于是，业务要自由，财务要设限制；业务要快速变化，财务要按部就班，冲突就因此而产生了。与此同时，财务是专业度很高的职业之一，财务的基本概念对绝大多数非财务专业人员来说晦涩难懂，同时多数财务人员经过多年的学习和实际经验积累，养成了中规中矩、注重细节的思维模式，这种特点造成了财务部门与业务部门沟通的障碍，使得财务部门难以通过沟通来获得理解和谅解，有时甚至会使冲突激化。

第二个障碍，是企业中财务工作的角色定位不完整。

让我们先来看一下内外资企业财务角色定位的现状。(见图1)

将内外资企业财务角色定位的现状归纳为三种类型：起辅助经营作用的账务处理者；起支持经营管理作用的利润管理者；起指导企业经营作用的价值管理者。从图1不难发现，大部分企业中财务部门的角色定位仍局限在“账务处理者”上，部分企业的财务部门角色定位有所提升，成为“利润管理者”，只有少部分企业做到了“价值管理者”。定位的不同，必然导致工作内容以及侧重点不同，于是所能输出的价值也不同。因此，定位不完整是导致财务价值难以提升的根本原因。

走出迷雾的三件法宝

上面总结出的阻碍财务工作价值提升的两大障碍，归根究底都是和财务部门的角色定位有关，只有提升并完善角色定位，才能充分体现财务工作的价值，同时也能通过多种价值输出、再辅以良好的沟通，来实现财务与业务角色之间的平衡。

理清了思路，接下来就是如何具体实现了，我根据我十多年工作经历中得到的经验教训，总结出三件法宝，相信可以帮助财务管理者们突破工作中的瓶颈。

1第一件法宝：完善财务部门职能，提升财务部门角色定位。

财务部门的职能并非仅限于账务处理，而是可以在更多方面输出有竞争力的价值。图2列举了在价值管理的角色定位下，财务部门应具有的三方面职能。

图2中的三方面职能中，“会计核算”职能是财务部门必须具备的基本职能，而“理财”和“管理会计”职能能为财务管理提供更广阔的发挥空间，为财务部门创造价值提供了多种途径。2006年～2009年我在默克制药担任中国区CFO期间，曾经带领我的团队，用一年多的时间成功地将80／20原则和六个西格玛技术应用到战略采购中，结束了公司多年散兵游勇的状态，使公司的采购正式步入到战略化、集中化、专业化和职业化的阶段，同时采购成本得到了显著降低，息税前利润得到了显著提升。此外，在默克集团的共享服务计划中，我们提供的高质量的财务服务赢得了集团内兄弟公司的认可，通过向它们提供包括核算、理财、管理会计在内的全面财务及行政、采购及IT外包服务，在两年间直接为公司创造了高额利润，成功地将财务部门从成本中心转换成了利润中心。

在2009年5月，我加入了腾创科技担任执行副总裁兼首席财务官，在这家快速扩张的创业型成长企业中，我和我的财务团队针对公司的实际情况设计并实施了一系列的开源节流措施。在开源方面，我们通过获取银行融资及渠道信用额度、购买银行理财产品、改变支付手段、合理延长应付账期等措施，为公司的业务发展提供了资金保障。2010年，我们还会继续通过战略成本费用模型、重新设计集团管控架构、流程再造、优化服务、提高人均产能等措施实现“节流”。这些例子。都是财务部门能够在更多方面为企业创造价值的证明。

此外，在提升财务部门的角色定位时，应围绕“策略家”与“看守者”两个角色展开，形成角色定位的平衡架构。(图3)

图3体现了角色定位的平衡架构的内容。图的左侧将财务管理的角色定位拆分为“策略家”和“看守者”两大类共七种角色；图的右侧是相应的首席财务官所需要担任的角色在四个层次的细化拆分。首席财务官在履行不同角色的工作职责时，所需要考虑的关键要素包括了组织角色、流程、衡量、架构、技术与工具。

2第二件法宝：通过向业务部门提供价值，以及提升沟通技巧，实现与业务部门化干戈为玉帛。

在财务部门提升了角色定位之后，将会发现有很多途径可以向业务部门输出价值，这些价值可以体现在向业务部门提供更合理有效的解决方案、帮助他们寻找所需的资源、通过建立兼顾效率与控制风险的规则和流程实现财务与业务合作顺畅等。有了这些价值输出，财务部门的形象将从“设限制的门卫”转变为“分忧解难、决策支持的战略专家”。同时，通过输出价值，财务部门不仅能够获得业务部门的认可，同时能够获取更多的业务信息来帮助财务部门更好地制定财务战略，进一步实现角色定位的提升。(图4)

需要注意的是，由于基本角色定位造成的角色冲突并不会因为财务部门输出价值而完全消除，这时就需要通过沟通技巧来弥补。在外企的多年的工作经历给了我很多有益的经验，其中一个沟通方面的窍门就是：当你不得不妥协，又要坚持原则时，请说Yes，but…；当你不得不拒绝，但又要有回旋余地时，请说Nn，bul…。总之，要自信、乐观、激情、永不放弃、永不言败。

3第三件法宝：打造财务领导力。

谈到财务领导力，有人可能会提出质疑：财务部门需要具备领导力吗?在经过了前面对阻碍财务工作价值提升的两大障碍的分析、明确了提升并完善财务角色定位的意义以及看到了财务价值体现的各种途径后，应该不难发现，当财务部门成为了“策略家”，能够起到指导经营的作用时，财务“领导力”就不再是一句空谈了。

打造财务领导力的关键先是“引导”，后是“引领”。财务部门作为一个组织，其领导力的体现是通过履行传统行业的效率先生、信息资源整合者、业务风险平衡者、资本张力放大者、战略转型支持者五个方面的角色来对企业价值管理进行引导。而财务组织领导力的基础是来自于CFO个人的领导力和魅力，所以CFO要在企业价值链管理组织中打造一种财务精神和文化(文化是基于企业文化基础上的亚文化)，对上需要引导首席执行官、对平级和业务伙伴要协同合作、对下属要激励／引导，对事情要管理控制、确保每一项措施切实执行、最终达成目标。

有句话说：“你改变不了环境，但你可以改变自己；你改变不了过去，但你可以改变现在；你不能控制他人，但你可以掌握自己”。财务工作所能实现的价值其实可以更高，财务管理者的发展其实可以更精彩，“你今天站在哪里并不重要，但是你下一步迈向哪里确很重要。”