从“茶道”走来的管理大师——记浙江华凯新农业开发有限公司总裁帅新武

本刊记者/冯洁

在学生心目中，帅新武是循循善诱的创业导师；在员工眼中，他是深谙商道的公司掌门人；在管理学界，他又是诸多管理学理论的创立人；在华立集团“大老板”汪力成看来，他也许又是一名出色的职业经理人

“好之者不如乐之者”

帅新武的身份是浙江华凯新农业开发有限公司总裁。然而，比起“华凯新农”这个不到三岁的企业，“帅新武”三个字的名气显然要大得多。他是“新木桶理论”、“四节循环法”、“管理进化论”、“良性激励法”、“成事三字经”、“X+1模式”等经济管理学说的全球创立人，被媒体誉称为“敏感的经济动物”。

学“茶”出身的帅新武，在工业领域兜兜转转一圈，如今担当起华凯新农“新型农场主”的角色。他调侃，这是一个轮回，从“茶”到“工业”再到“农业”，他又回到了久违了的自然境界。

看得出，眼前这个热爱自然境界的企业家，确实如他自己所言，快乐工作，快乐生活着。哪怕是抽出某个周末的时间接受专访，帅新武也将其认定为一种生活般的快乐工作，“只要不是在办公室批阅文件，我觉得都可以视作是生活的一部分。偶尔和客户出来谈生意，包括像今天这样的采访，我同样当作是在过周末。”他说，自己所践行的，恰是孔子的“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”之说。

从“茶师”走来的帅新武，身上有的是一股难以言表的“茶性”。“和、敬、清、雅”这四大茶性，在帅新武看来不仅仅是茶之经典，更是身为一位管理者所必须遵循的规律。帅新武笑称，“现在哪怕是发火，也不会很激烈，更不会去恶意对付一个人。对我来说，任何一个人都是值得感恩的，哪怕是我的敌人。”

平和的心态，让帅新武在任何时候都游刃有余。“这些年，我既在集体企业、合资企业呆过，也在民营企业呆过，从事的岗位也是跨越了财务、技术、生产、计划、质量管理、企业管理，得出的结论是，对我而言，这些岗位并没有太大的差别，要做好这些工作，总有一点是相通的，那就是不断学习、不断感悟。”

帅新武的确是一个好“悟”之人。“吾到世40年余，悟出以下‘人生三职’：天职——生儿育女、繁衍人类、照顾长辈、和谐所有人，此为家庭责任；地职——尽力为人类社会进步发展作些好事、实事，此为事业责任；本职——在搭乘“生命列车”的短暂路程中应健康快乐，此为本我责任。”

这是帅新武关于“人生三职”的一段感悟，与其说是感悟，不如说是其人生坐标。对帅新武而言，责任、成功与快乐之间有着必然的逻辑联系。“一个有责任感的人，才能够取得成功，也才会拥有相应的快乐；而拥有了快乐，就会具有更强烈的责任感，也更容易成功。如此不断循环，便能将责任、成功与快乐一一收入囊中。”

师承彼得·德鲁克

采访之前就得知，帅新武是学茶出身。关于他如何蜕变为一位国内知名的管理大师，似乎也就平添了一分传奇色彩。

在帅新武的记忆里，彼得·德鲁克是他的“启蒙老师”。“我看的第一本管理学著作就是彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》”，说起这本自己的启蒙“教材”，帅新武脸上显露出了激动的神色，“当时这本书还只有台湾版，翻译过来是彼特·杜拉克的《有效的管理者》，这本书我看了十多遍，从一个对管理没有任何认识的人，到一个精通管理的人。可以说是这本书改变了我的一生。”

学生时代的帅新武，以茶学大师作为自己的目标，故而选择了“茶学”作为自己的第一志愿。走上工作岗位的头两年，帅新武一如既往地做着自己喜欢的“茶师”。所不同的，这个阶段的他，开始习惯另一种生活节奏，那就是边工作、边学习、边研究。“我是个勤奋的人，但同时还是个有想法的人，不是学一点就算了，而是要学有所用。”帅新武回忆，当同龄人都在看三毛言情小说的时候，他却甘于寂寞地啃着自己感兴趣的管理学著作，一遍又一遍。

多数人知道帅新武，都是自他进入华立集团开始。事实上，在这之前帅新武已经小有名气了，只是以另一种方式，“1996年到华立前，我已经编了95万字的《企业管理大全》和25万字的《全面质量管理》。”

不忘华立“知遇之恩”

和华立结缘源起于一笔生意。当时的帅新武是中美合资杭州康茗饮品有限公司常务副总经理，华立欲与之建立战略合作联盟，当时的华立集团董事长汪力成派四个人对该公司进行了调研。孰料，在发回的调研报告中，2/3的篇幅都是在介绍帅新武这个人。汪力成阅后当机立断：既然此人有此般能耐，为什么不将其收归旗下，为华立所用呢？

于是，在青山湖、在余杭、在华立集团总部，汪力成与帅新武连续三次会面，试图说服这位潜在的管理大师加盟华立。如今想来，帅新武说，觉得那三次会面颇有些“刘备三请诸葛亮”的意味。不过，打动他的，并非仅仅是汪力成本人所表现出的诚意与个人魅力，而是华立所内蕴的企业文化。

多年以后，汪力成将华立的企业宗旨概括为：激情成就梦想，成功源于责任。帅新武才恍然悟得，这种企业文化恰恰是自己孜孜以求的。

从子公司总经理，到首席运营官，到华立医药集团运营副总裁，再到母公司股东代表兼任四家上市公司董事、监事会主席，直至如今担当“华凯新农业”掌门人，帅新武说，自己就像是一瓶万精油，哪里需要去哪里。“对华立，我是感恩的。这些年，呆过了不少岗位，正是由于这些磨练，让我蜕变成一个逐步走向成熟的管理者。”

“新农业”的华凯样本

采访中，帅新武反复强调，他所从事的是有别于传统的“新农业”。而关于他的新农业模型，帅新武早已有了自己的概括：以资本运作的手法来快速整合农业资源，将工业化的管理理念植入农业生产之中，将现代商业模式植入农产品销售环节。

成立仅仅3年，集聚3万多亩土地，建成14个现代新型农场，帅新武说，若非以资本运作之手法来快速整合农业资源，恐怕未必会有今日之景象。2007年1月，公司成立的启动资金并不算宽裕，深谙并购之道的帅新武经过反复研究，果断地收购了海南东方元合公司、浙江华立市政环境艺术发展有限公司以及浙江华野园艺发展有限公司，他称这一年为“资源获取年”。成功的并购为帅新武带来的或许是一剂强心剂，公司成立第一年，华凯新农已实现营业收入1.95亿元，净利润578万元，当年的投资收益率接近20%。

踏出了资源整合的第一步，帅新武开始思索：如果将现代工业的管理理念植入自己的“务农”事业，也许又会是另一道发展灵符。在外人看来，收购海南东方元合公司并非是一单包赚不赔的生意。“在收购之前，这家公司连续7年出于亏损状况。由于是国有农场，果农并没有太高的上工积极性，而看天吃饭的生产模式也致使农场连年收成不佳。”在分析了农场经营不济的原因之后，帅新武开始了酝酿已久的“三招式”改革：第一招更换新品种，提高每亩产出回报；第二招是切割分包，通过奖励、提成的方式调动农民的生产积极性；第三招是引入间种、套种提高单位土地产出。

帅新武调侃道，“三招”过后，一个直观的变化便是：当地农民从过去的“朝九晚五”式出工，变作“天未亮便上工，天已黑还不肯收工”，自觉加班的意识渐浓。如此一来，得益的不仅仅是“华凯新农”，当地农民的收入也提高了10倍之多。

将现代商业模式植入农产品销售，帅新武也许又是第一人。对于国美、苏宁的“家电大卖场”模式，人们并不陌生。不过，要是改头换面，变作了“苗木大卖场”，可算作是农业销售领域的一次创新。“目前，我们已在全国建立了七个苗木基地，基地种的都是样本苗木，通过与园林公司、农民达成的三方协议，我们在园林公司和农民之间搭建了一个供销的桥梁，这才是苗木大卖场的真正用意。”

3岁的华凯新农令人刮目地实现了营业收入和净利润连年40%以上的增长，并辐射带动了1000余个农业合作社及18000余个农户务农致富，在浙江、海南两地吸收培养了2000多名“农业员工”，并通过华凯新农民学校逐一培养。“华凯新农”已经被国家发改委、农业部、商务部、科技部联合评定为“2009中国十大最具成长性的现代新型农业龙头企业”，帅新武本人也获得“2009中国农经产业十大领军人物”称号。

凭着一种创新的惯性，帅新武为自己所执掌的“华凯新农”设定了预期目标：5岁时，希望拥有10个高品位现代新型农场，成为新农村建设和新农业发展的国家级知名企业，年营业收入超10亿元，争取公司上市；10岁时，希望拥有30个现代新型农场，成为国际知名现代农业企业，年营业收入超30亿元。在帅新武的眼中，这并非浮夸的梦想，而是踏着脚印走出的未来。