跨国并购人力资本整合研究——基于心理契约违背模型

四川大学公共管理学院 蒋勇

跨国并购是进行全球化资源配置的重要手段，但并购的发生改变了企业原有的雇佣关系，传统上雇员通过努力工作和忠诚就能换来工作保障和职业发展的约定变得不再有效，造成已有的心理契约违背甚至破裂，从而引发雇员满意度和忠诚度降低、工作绩效下降、流失频繁等问题。在这种背景下，心理契约违背理论被引入并用于研究人力资源管理和组织行为，也给跨国并购的人力资本整合提供了有力的理论基础。

1 跨国并购中的心理契约违背模型

心理契约的违背被界定为“员工对于组织给他们承诺的责任却没有兑现的感知”(Rousseau，1995)或“组织对员工承诺的责任和组织实际承担的责任之间差异的感知”(Turnley，1999)。由于心理契约的形成是建立在双方信任的基础上的，所以其违背会导致背叛的感觉和强烈的情绪反应(Robinson & Rousseau，1994)。心理契约违背的过程可以简述为：目标公司原有稳定的心理契约在跨国并购中发生变化，并购改变了心理契约的构成基础，从而造成心理契约的违背与破坏，最后导致员工的心理和行为对组织产生不利影响。契约违背所产生的消极结果是扩散性的，不仅影响到员工的情感，它所导致的员工后续行为最终会损害组织的利益。

Turnley & Feldman(1999b)提出心理契约的违背对于员工的作用受到调解变量的影响，调解变量包括个体差异、组织实践和劳动力市场状况三方面因素。个体差异如个人的情感、公平性和正直性等；组织实践则包含程序公平和交互公平、补偿措施、工作关系质量等因素以及劳动力市场状况都将会对员工的行为起到调节作用。 当雇员认为组织在处理工作保障、薪酬和晋升政策问题上存在程序公正时，他们对心理契约违背的反应就没有那么强烈。同时，劳动力市场上的可雇用性越高时，心理契约违背越多，离职行为越多；内部管理的程序公正越低时，心理契约违背越多，离职行为越多。

2 跨国并购心理契约违背后员工的心理和行为反应

心理契约的违背将降低员工对雇主的忠诚度，对工作和组织的满意度，降低留职意向和对组织的责任感(Robinson ＆Momsoll，1995；Robinson ＆ Rousseau，1994)，造成那些有价值的员工特别是知识型员工降低他们对组织的贡献，甚至离职。

Turnley与Feldman认为在心理契约违背发生后，员工的反应可以概括为四种：一是离职；二是降低职务内绩效(员工完成其正式工作职责的情况)；三是降低职务外绩效(组织公民行为，包括承担更多的责任、加班、帮助同事等)；四是出现反社会行为(包括打击报复、破坏、偷窃、攻击等负面行为)，他们研究认为心理契约违背对员工的离职意向、抱怨和怠工行为均有不同程度的正向解释力。Robinson及其同事在不同的研究中发现雇员对心理契约违背的认知与不良的雇员行为(高离职率、低的工作绩效、低的组织公民行为意愿)正相关(Robinson，1996)。心理契约违背导致低的工作满意度和组织承诺、低的职内绩效和公民行为、高的离职率，从而对跨国并购的绩效造成影响。由于员工的消极怠工和低的信任度，企业的生产率将会大幅降低；同时，员工的工作积极性降低，迟到早退旷工现象严重，甚至导致人才流失。人才流失是心理契约违背的最严重后果。人才的流失不仅会破坏企业的正常运行，还会使企业付出挑选和培训替补员工的昂贵费用。若是员工流动到竞争对手企业，还会增加企业的行业竞争压力。

图1 心理契约违背模型(根据Turnley&Feldman模型)

3 基于心理契约违背的跨国并购人力资本整合措施

从心理契约违背的角度而言，跨国并购中人力资本整合的核心就是对员工的心理契约进行管理，修改与重建心理契约。也就是说，当组织中因跨国并购而发生心理契约的破坏时，采取有效措施重构心理契约，并围绕其开展人力资源整合实践。由于跨国并购改变了心理契约的构成基础，故重构措施也应当从建立基础开始。

3.1 重视跨文化差异，慎重进行文化整合

跨国并购双方在整合中需要正确评估文化差异，慎重地采取适当的文化整合模式进行整合，并针对不同整合阶段进行文化整合管理。黄伟东和琳敦指出，企业的文化整合应该始于并购之前，广泛地分析双方的国家文化和企业文化、战略和其他商务等方面的差异，以及文化方面是否能相互融合。这些因素将会影响整合后企业的价值实现。当决定进行文化整合之后，要选择合适的文化整合模式。开展跨文化培训有助于并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识，在对文化共性认识的基础上，建立起共同的组织远景，明确实现这个远景的计划和步骤。共同的组织远景有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使并购后公司更为紧密团结，增加并购后企业的文化变迁能力。

3.2 建立持续充分的沟通机制

在并购过程中，并购企业应尽可能多地与目标企业的员工进行交流和沟通，有效的沟通和积极的员工参与有利于降低员工对跨国并购的抵抗和逆反心理，减轻心理契约违背的程度，重构心理契约平衡。当员工理解了并购的动因、目的和效应，了解最新进展情况，并找准自己在未来企业的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等行为，增加企业并购成功的机会。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应在关键员工(核心员工)之间进行，即在双方关键员工之间建立对话和沟通关系，必要时由企业出面指导。对于一般员工，并购企业应安排一些员工沟通会议，让员工清楚整个并购的情形，如股权的变化、未来的经营方向等。此外，鼓励员工积极参与跨国并购的整合，培养员工对并购公司的信任和依赖感，使员工对组织公开承诺有了心理基准，明确自己在新企业中的定位，重构员工的心理契约。

3.3 制定激励性人力资源政策，留住核心员工

首先，建立清晰的薪酬结构，注重内部公平。建设和维护这样的薪酬结构，将会使员工置身于一个公平的内部竞争环境，提升其对组织的信任感，有利于心理契约的建立或进一步巩固。同时，建设好心理契约，需要组织根据外部竞争环境确定自身合理的薪酬水平，使员工的心理预期得到满足。这也是一个良性的循环过程，因为组织在尊重员工对薪酬的预期的同时，也巩固了双方的心理契约，心理契约的存在又有利于组织在较低的薪酬水平下可以拥有较高的员工忠诚度。再次，保证绩效管理中的程序公平，即要保证绩效计划制定的过程公平，给予相关基层管理者和员工共同参与讨论的机会，这样不仅能保证绩效计划信息收集的全面性使绩效评价标准明确有效，更能起到缔结考核者与被考核者的心理契约的作用。

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