浅谈全员绩效管理如何在长寿供电局推行实施

胡天会

摘要：电力是国民经济发展的基础能源，供电企业的管理水平既直接影响电力企业收益，同时也影响着其社会服务水平，如何健全和不断完善绩效管理是一个企业建立核心竞争力并保持持续发展的关键之一，因而有必要加强供电企业的绩效管理研究。本文主要探讨了全员绩效管理如何在长寿供电局推行与实施。

关键词：供电局；绩效管理；创新

在日趋激烈的市场竞争面前，建立科学适用的绩效管理制度是现代企业管理发展的需要。电力企业在改革和发展的过程中，对自身的管理水平提出了越来越高的要求，对绩效管理也日益重视。绩效管理的实施过程是一个在实践中总结经验，不断超越的长期过程。供电企业的绩效管理模式也不是一成不变的，也是在绩效管理的实施过程中不断改进和完善的。随着国网公司建设统一坚强智能电网和加快建设“一强三优”现代公司的发展战略目标确立，如何在长寿供电局建立起一套先进的、科学的、系统的全员绩效管理机制，通过不断改进员工绩效水平达到提升企业整体绩效、服从服务于企业战略目标的目的，是长寿供电局面临的一个现实而紧迫的问题。

一、全员绩效管理的指导思想

推进全员绩效管理体系的出发点是保证企业战略目标的落地，确保每个层级员工的工作目标和努力方向都有助于企业总体目标的完成。开展全员绩效管理的指导思想：建立以绩效为导向的企业文化；提供高效的工作管理和人员管理工具；明确员工在企业的价值和发展方向，为员工的工作行为提供统一的指引。

二、全员绩效管理的体系构成以及主要做法

从员工评估到绩效管理，从简单的业绩考评办法到全面衡量企业和个人业绩的体系，从封闭的打分工具到动态发展的管理方法，全员绩效管理体系作为一种新的管理理念提供了一个持续改进、不断提高管理能力的平台，将创造企业业绩增长、个人能力提高，企业与个人全面均衡发展的空间，将有效促进企业运行管理水平的提升，保证企业稳定、经济运行。

1.各层级员工关键绩效指标体系的形成

(1)绩效管理改革的实施阶段

长寿供电局绩效管理改革大体分为三个阶段。第一阶段，2004年首次建立并实施绩效管理办法，细化了各部门指标；第二阶段，2006年修订了绩效管理办法，即修订绩效指标和绩效奖兑现的计算方法；第三阶段，2007年修订并了绩效管理办法，即绩效考核周期；第四阶段，全面推行绩效管理体系，目前正在酝酿中。

(2)关键绩效指标理论概述

关键绩效指标(KPI)是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而调整，能有效反映企业各层级员工为实现战略目标而实施的关键举措的成效。它分为定量、定性指标，定量指标包括财务类、内部运营类等指标；定性指标包括与业务运营有关的软性指标，如企业管理机制建设、人员发展等。

(3)关键绩效行为理论概述

关键绩效行为(KPB)是简化的绩效管理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准，这些标准包括了完成工作的总量、质量、效率、态度、合作精神等方面。其主要目的是从企业管理要求出发，统一对该群体的工作绩效要求，即在规定的时间内按照规定的要求完成工作任务。每个岗位的KPB均包含五个维度，主要从采用这个考核方式的岗位其工作量、完成工作的及时性、工作结果的有效性、工作中的协

调配合、学习与创新五个维度去衡量该岗位的绩效是否达成。

(4)各层级员工关键绩效指标体系

不同于一般全员绩效管理体系往往从部门/岗位职责出发设定考核指标和要求，围绕战略目标落地的要求，同时覆盖市公司的业绩考评和对标要求，并借鉴先进单位的最佳做法和同业对标试点成果，找出关键业务领域的关键绩效指标，即企业级KPI，并层层分解至各部门。通过落实到部门与部门主任的绩效合二为一，使得机构绩效成为全员绩效管理工作开展的基础。在机构绩效目标确立后，按照同样的原

则将机构绩效目标层层分解落实到相关岗位层面。这样的指标分解方式，能保证企业指标体系的系统性、可操作性和完整性，使各指标最终落实到具体的岗位上，并在企业与员工的关键绩效指标之间建立了一个桥梁与纽带，确保了企业内部的公转以及合力。

根据岗位工作特点和岗位性质的不同，分别采用关键绩效指标、关键绩效行为进行有针对性的绩效管理。其中，对企业经

营业绩负有管理责任的岗位采用关键绩效指标(KPI)的管理方式，对那些负责日常事务性的操作，主要是执行上级具体指令，没有业务决策内容和管理职责，对企业整体运作的影响较小的岗位及班组采用关键绩效行为(KPB)的管理方式。如：各部门中层干部采用KPI方式进行考核，部门专责及下属班长、班员则采用KPB方式进行考核，其中，班员的KPB考核方式更要结合班组建设以及每天工作计划完成情况进行总的评价。

2.全员绩效管理体系的主要环节

全员绩效管理流程包含绩效目标设定、绩效监控、绩效考评三个主要环节。

(1)目标设定环节

签订员工绩效合同之前，建议以办公室或发展策划部牵头，以市公司的年度职代会报告为出发点提炼年度工作目标和工作重点，并通过办公会形式在单位层面明确每项工作的对口领导、责任人，具体工作目标以及完成节点。在此基础上，进一步落实本部相关的牵头部门、配合部门，由牵头部门负责联合各配合部门将该项工作的年度工作计划形成，并界定各部门在该项工作中的界面、责任以及季度工作目标。以此为基础，梳理形成单位以及各部门的年度方针目标展开表，此表是分管领导和部门主任进行绩效目标沟通的依据，以此为基础，确立各部门的年度绩效目标：具体的KPI是什么，权重如何分配以及每个KPI对应的评价标准是什么?基于年度方针目标展开表，紧密围绕部门绩效要求，通过考核人和被考核人的充分沟通、讨论，结合岗位职责从上至下层层分解落实目标，从下至上层层支撑上级目标实现，最终确定部门副主任的KPI和专专责的KPB五个维度的权重分布以及每个维度考核期内的目标值、评价标准，由考核人和被考核人签订绩效合同。

(2)绩效监控环节

绩效监控就是在实现目标的工作进行过程中，定期的回顾与总结，及时纠偏，找到距离目标实现的差距，发现问题并积极寻找解决办法，从而有效解决问题，保障目标的实现。

在绩效监控环节，首先是召开单位的月度或季度工作会，对本周期指标完成情况以及方针目标展开表中本周期各项重点工作的进展进行回顾，确认是否存在偏差，如果存在偏差，应该如何去解决。在此基础上，进行逐级绩效回顾。分管领导与本部部门主任要进行绩效沟通，就部门的季度工作情况进行讨论。并填写完成部门主任月度或季度绩效监控表，留下客观记录。部门内的岗位绩效监控环节，则逐级以此为依据进行沟通。考核人和被考核人共同沟通讨论KPI(KPB)的完成情况，需要特别关注与本岗位相关的重点工作事项的进展与完成情况，形成上阶段工作小结和下阶段工作计划，并将岗位绩效监控表在系统内提交。

(3)绩效考评环节

绩效考评就是从上级的视角，根据考评双方在考评期初设定的目标，对员工在一定时期内的工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。

在绩效考评环节，首先是企业层面进行回顾，确认企业年度各项指标以及重点工作的完成情况，并就特别突出的部门或者工作中存在较大偏差的部门进行认定。以此为依据，分管领导和绩效考核工作小组根据部门(主任)绩效考评流程进行工作，最终形成部门(主任)的年度绩效评价结果。部门内各层级岗位则按照同样的原

则进行逐级沟通，形成岗位的年度绩效评价。

3.全员绩效管理的关键点

(1)指标要有系统性

基于KPI的绩效管理体系，以战略为核心，对企业战略目标进行自上而下的层层分解；下一级的每个指标都是根据上一级指标的关键成功要素进行分解，得出支撑的指标，层层分解最后转化为员工的关键绩效指标。这样的指标分解方式，将保证企业的指标体系的系统性、可操作性和完整性，使各指标最终落实到具体的岗位上，并在企业与员工的关键绩效指标之间建立了一个桥梁与纽带，确保了每位员工的工作都是为实现企业总体目标服务，最终实现企业的战略目标。

(2)指标要有针对性

对于不同的部门、岗位层级和特点，有针对性地设定相应的考核重点：对负有领导责任、以结果为导向的岗位，如部门主任的考核以KPI和重点工作事项为主，主要以执行任务、完成领导交办任务的岗位，如专责及班组则主要通过KPB对其工作进行评价。

(3)考核要严格

绩效考核实质是利益分配机制，是一项非常严谨的工作。一是方案制定要严格，对绩效考核方案，要征求意见，经

办公会议和职工代表大会通过后才能执行。二是兑现严格，绩效考核严格按绩效指标考核，特殊事项需按程序审议。

三、结束语

在日趋激烈的市场竞争面前，随着我国电力体制改革的深入，许多电力企业已经认识到绩效管理的重要性，不断自我探索和学习借鉴国外先进管理经验，并将绩效管理作为改善和加强人力资源管理的有效手段，加以实践和运用。长寿供电局为了尽早实现“‘一强三优现代公司”的战略目标，全员绩效管理旨在建立一种全员参与、全面进步的机制，将企业战略和目标转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。创建和实施科学化、创新性的绩效管理是企业关注的关键问题。